Historia czekoladowego telegramu – logistyka a wartość dodana

W życiu i biznesie nie ma nic za darmo: informacja kosztuje, praca ludzi także, podobnie wiedza i doświadczenie. Logistyka w świadomości wielu ludzi wiąże się z czystymi kosztami, bo jaka niby wartość dodana miałaby z niej płynąć? Być może wynika to z uwarunkowań historycznych, bądź braku faktycznego zrozumienia złożoności procesów i zmian, jakie zachodzą na rynku. Może to wynik ignorancji lub tylko kwestia znalezienia odpowiedniej perspektywy i właściwego ustawienia priorytetów.

W lutym moja mama kończyła 66 lat – piękny wiek. Urodziny przypadały na sobotę, gdy rodzice przyjeżdżali do nas ze względu na występy wnuka w przedszkolu. Pomyślałam, że z tej okazji wyślę jej słodką niespodziankę – czekoladowy telegram z życzeniami. Mogłam zamówić dostawę do jej domu w poniedziałek, jednak dopełnieniem niespodzianki miała być dostawa telegramu do jej rąk w trakcie pobytu u nas, dokładnie w dniu urodzin (wspaniały plan). Koszt dostawy w sobotę był większy o 4 PLN. Rano odebrałam maila z informacją, że kurier podejmie próbę doręczenia między godziną 8:00 a 10:00. Tak się nie stało. O godzinie 11:30 zadzwoniłam do niego z pytaniem, kiedy otrzymam przesyłkę.

„Po 15:00” – brzmiała odpowiedź. Moja reakcja i kwestia zadowolenia z poziomu komunikacji i serwisu to temat na zupełnie inną historię. Koniec końców – kurier nie dojechał w sobotę, w poniedziałek też nie. Co więcej, przesyłka zniknęła z systemu. We wtorek o godzinie 15:15 kurier stanął przed moimi drzwiami i z uśmiechem na twarzy wyciągnął rękę w moją stronę: „Proszę, to pani przesyłka”. „Wie pan, dzisiaj to ja jej już nie chcę” – odpowiedziałam. Jego mina w tamtej chwili była bezcenna. I tu poruszamy interesującą kwestię: wartości dodanej, wynikającej z umiejscowienia przedmiotu w czasoprzestrzeni. Przesyłka, o której wspomniałam w powyższej historii miała dla mnie określoną wartość tylko w sobotę do godziny 16:00. Byłam w stanie dopłacić 10 procent jej wartości, by została dostarczona w dokładnie określonym terminie. We wtorek, mimo, że pojawiła się w ustalonym miejscu, była już totalnie bezwartościowa. Nie ten czas, choć towar ten sam.

Jedna logistyka – wiele opinii

Ostatnio, w ramach jednego z moich projektów, prowadziłam wywiady z menedżerami logistyki w zakładach produkcyjnych w różnych zakątkach świata (łącznie około 50 osób). Projekt objął zróżnicowane wielkością zakłady produkcyjne, różnych klientów, typy produkcji, doświadczenia i opinie. Na wstępie pytałam: co według nich (w kontekście zakresu wykonywanych
obowiązków) oznacza logistyka oraz z jakich obszarów się składa? Niezależnie od tego, jak brzmią definicje w literaturze naukowej, praktyka rządzi się własnymi prawami. Okazuje się bowiem, że logistyka może ograniczać się do zarządzania: transportem i magazynami, materiałami tylko od strony systemowej, procesem wewnętrznym w zakładzie produkcyjnym czy zarządzania materiałowego bez planowania produkcji – lub też zawierać całościowe podejście do tematu, włączając w to pełen przepływ informacji związanych z: zamówieniem, planowaniem materiałowym w całym procesie wytwórczym, zarządzaniem fizycznym przepływem materiału wewnątrz oraz/lub na zewnątrz zakładu, przepływem dokumentacji – oraz informację zwrotną wraz z budowaniem i utrzymaniem relacji z kontrahentami zewnętrznymi.

Raz jest to nazywane Supply Chain Management lub Logistyką, a innym razem Materials Management lub Dystrybucją. Teoretycznie nazwy totalnie różne, ale w praktyce… Punkt widzenia zależy zarówno od organizacji firmy, jej wizji, świadomości i gotowości na zmiany, jak również od zdobytych przez konkretnych ludzi doświadczeń i rzeczywistości, w której żyją. Skoro w gronie ekspertów od logistyki nie mamy ujednoliconego podejścia do tego, czym ona właściwie jest, na jakiej podstawie wymagamy od osób zajmujących się innymi elementami procesów biznesowych, by się w tym odnaleźli? Każdy jest specjalistą w swoim zakresie i, nie ma się co oszukiwać, w mniejszym lub większym stopniu pozostaje ignorantem w pozostałych dziedzinach.

Jeden organizm – wiele układów

Jeden z menedżerów przypomniał mi porównanie przedsiębiorstwa do organizmu człowieka. Logistyka w tym ujęciu jest układem nerwowym, finanse szkieletem, produkcja mięśniami, jakość układem odpornościowym, a zarząd mózgiem. Zastanawiam się do czego w takim kontekście porównać dział zakupów? Może do oczu… Do prawidłowego funkcjonowania organizmu niezbędna jest zsynchronizowana współpraca wszystkich układów. Każdy z nich jest potrzebny, a jego efektywność wpływa na ogólną kondycję całego organizmu, którego wydolność z kolei jest uzależniona bezpośrednio od systemu najsłabszego. A jak to wygląda w naszej rzeczywistości?

Dział sprzedaży – firmowi bohaterowie. To dzięki nim mamy komu sprzedawać, to oni przynoszą do firmy kontrakty. Obiecują klientom różne rzeczy, nie do końca mając świadomość realności i kosztowności tych obietnic, szczególnie w obszarze obsługi logistycznej danego zamówienia: „Przecież to wszystko robi się samo, no mamy przecież do tego system” – mówią. Ważne, by klient był zadowolony. Nie wiedzą tylko, że dopasowanie systemów do nowych wymagań klienta kosztuje. Według prawa zachowania energii: w przyrodzie nic nie ginie, tylko zmienia właściciela. Wartość dodana po stronie klienta, oznacza dodatkowy koszt po stronie dostawcy, jeśli nie zostanie odpowiednio przedstawiony jako usługa komplementarna podczas ustalania warunków sprzedaży.

Dział produkcji – fundament firmy produkcyjnej. To dzięki nim mamy co sprzedawać. Główna zasada brzmi: „ludzie i maszyny stać nie mogą, mają produkować”. Oczywiście nie można zapomnieć o uwzględnieniu dostępności materiałów i surowców. Warto jednak pamiętać, że to już problem logistyczny, nie produkcyjny. Co z nadwyżkami produkcyjnymi? Logistyka się tym zajmie. Ważne, by produkcja miała dobry wynik. Co z planowaniem? To też kwestia logistyczna. Kompleksowość sprzedaży powoduje wzrost kompleksowości w procesie planowania, a to wymaga wsparcia systemowego: rzetelnych informacji w czasie rzeczywistym i możliwości automatycznych kontroli dostępności komponentów, czasów przezbrojeń, optymalnych sekwencji. Problem tkwi w tym, że takie rozwiązania kosztują.

Dział jakości – obrońcy zgodności ze specyfikacją. To oni są adwokatami klienta. Dzięki nim wiemy, że produkujemy to, co obiecujemy sprzedać. Na jakości się nie oszczędza. Jakość i bezpieczeństwo stoją na czele priorytetów.

Dział zakupów – poszukiwacze okazji. To dzięki nim mamy od kogo kupować. Uwidacznia się tutaj presja cen, które mają być niskie, a rozwiązania tanie – to kosztuje. Niskie ceny powodują: zwiększone MOQ (ang. minimum order quantity – przyp. red.), wydłużone terminy realizacji zamówień, zwiększone ryzyko, obniżenie reaktywności łańcucha dostaw. Tak więc, w ramach obniżania kosztów zakupów (materiałów i transportu), zwiększamy zapasy i ryzyko związane z ich posiadaniem.

Dział finansów – strażnicy kosztów. To oni wiedzą jakim wynikiem finansowym zamykamy okres rozliczeniowy.

Dział logistyki – zarządca największego aktywa w firmie produkcyjnej. Zapasy to zamrożony kapitał. Mają wpływ na płynność gotówkową i na Kapitał Obrotowy Netto – stanowią jednocześnie od 50 do 80 proc. wartości firmy produkcyjnej. Często są zabezpieczeniem pod zobowiązania. Ma ich być nie za dużo i nie za mało, klienci bywają, jak wiadomo, zmienni – czasem kupią trochę więcej, czasem trochę mniej. Z produkcją bywa różnie – czasem zrobi za mało, a czasem „przeciągnie” serię. Cokolwiek się zdarzy, materiałów i towarów nie może zabraknąć. Zapasy mają pokrywać zapotrzebowania, chronić przed nagłymi zmianami zamówień, problemami jakościowymi, wpadkami dostawców. Czyli niemal przed wszystkim. Nie mogą być przy tym składowane dłużej niż kilka dni. Konieczne jest określenie na ile, kiedy i komu chcemy i możemy na to pozwolić. Z takim kompromisem bywa jednak różnie. Kto podejmie podobne ryzyko? Znalezienie złotego środka nie jest kwestią zero-jedynkową, bo sprzedaż, produkcja, zakupy, itd. mają swoje KPI przeciwstawne do tych w logistyce.

Coraz bardziej złożona rzeczywistość

Według podejścia kosztowego, przyjętego w firmach produkcyjnych, logistyka nie stanowi wartości dodanej z punktu widzenia klienta. Najlepszym rozwiązaniem byłoby całkowite wykorzystanie posiadanej powierzchni na działalność produkcyjną (i skupienie się głównie na niej), czyli wyeliminowanie konieczności składowania i transportowania surowców, materiałów, komponentów, półwyrobów i samych produktów. Teoretycznie ma to sens, bo przecież wytwarzanie jest kluczową kompetencją zakładu produkcyjnego. Zasoby produkcyjne (ludzie, maszyny, narzędzia) mają być optymalnie wykorzystywane, warunek ten zapewnia m.in. eliminacja przezbrojeń i przestojów. Dodatkowo, by utrzymać ciągłość produkcji, materiały mają być zawsze dostępne w najniższej z możliwych cen. Tylko czy to możliwe? Cykl życia produktów skraca się. Dynamika rynku bardzo się zmienia. Wymagania rosną z dnia na dzień, a globalizacja jeszcze to potęguje. Tempo rośnie. Potrzebne są nowe rozwiązania i lepsze narzędzia usprawniające przepływ informacji, pokazujące transparentnie struktury kosztów. Nie jest to jednak proste do: policzenia, zrozumienia i udowodnienia. Nie jest też tanie i łatwe do wdrożenia. Logistyka to obszar złożony, skomplikowany, zależny od tysiąca czynników zewnętrznych, nieustannie się zmieniających, wzajemnie na siebie wpływających i, oczywiście, wszystko w niej jest kwestią czasu i pieniędzy. Ponadto nieustannie analizuje status bieżący, poszukuje rozwiązań elastycznie dopasowujących się do zmienności sytuacji. Wymaga to od menedżerów specjalnych umiejętności, odporności na stres, poczucia odpowiedzialności za wynik, współdziałania i myślenia za innych, żonglowania informacjami i wyciągania z gigantycznych ilości danych odpowiednich wniosków, podejmowania wyważonego ryzyka – nie jest to proste, a wręcz przeciwnie – staje się coraz bardziej złożone. Szkoda tylko, że w firmach nie docenia się znaczenia poziomu ogólnej świadomości logistycznej, zrozumienia jej procesów oraz ich wpływu na operacyjny wynik finansowy czy przewagę konkurencyjną.

Czekoladowej przesyłki ciąg dalszy

Kurierowi w sobotę zepsuł się samochód i nie dokończył rozwożenia przesyłek. Po godzinie 15.00 nie odbierał już telefonu. O 19.00 przekazał do systemu informację, że przesyłki nie dostarczył, bo adresata nie zastał (byłam cały dzień w domu). W poniedziałek skoncentrowałam się na innych tematach i kwestia przesyłki umknęła mojej uwadze. We wtorek, po wniesionej reklamacji, system ruszył na poszukiwanie przesyłki. Standardowo otrzymałam informację, że na rozpatrzenie reklamacji mają 30 dni. Uzgodniłam z nadawcą, że przekierujemy przesyłkę na adres mojej mamy, co ograniczy dodatkowe koszty. Firma kurierska zarejestrowała zlecenie przekierowania. Pomimo to, centrala zleciła kierowcy próbę dostarczenia przesyłki licząc, że ją przyjmę, co załatwi sprawę. Zanim doszło do doręczenia, poinformowali nadawcę, że przesyłka została doręczona. Nadawca zadzwonił do mnie w momencie, gdy kierowca tłumaczył mi, że centrala dogadała się z nadawcą i mam tę przesyłkę przyjąć. Sprawa się posypała. Cóż… Przesyłka wróciła do nadawcy. „Proszę się nie martwić, przygotowałam już dla Pani Mamy nowe, świeże zamówienie, które dzisiaj zostanie dostarczone.” – brzmiała informacja od nadawcy. Obsługa klienta i kultura osobista to jedna sprawa, kultura danej firmy i kwestie proceduralne – druga, a chęć pomocy w rozwiązaniu problemu to trzecia.
Każdy z tych elementów ma swoje następstwa i wpływa na sposób postrzegania firmy przez jej klientów, odbiorców usług i przełoży się odpowiednio na poziom ich lojalności. To mechanizm świadomego budowania przewagi konkurencyjnej.

Nowe drogi konkurencyjności

Sam fakt wytworzenia produktu nie stanowi wartości dodanej dla klienta. Istotne staje się jego umiejscowienie w czasoprzestrzeni. Świadomość, że gotowe komponenty są dostępne u dostawcy w Chinach nie zmienia nic w kwestii zatrzymanej linii produkcyjnej w Polsce. Szybki i niezakłócony przepływ informacji na temat przebiegu poszczególnych etapów procesu, profesjonalny, proaktywny poziom komunikacji, wsparcie w rozwiązywaniu niecodziennych sytuacji, prawidłowa obsługa klienta – to ważne elementy obsługi logistycznej. Wszystkie te aspekty istotnie wpływają na lojalność każdego klienta: indywidualnego, biznesowego, zewnętrznego, wewnętrznego. Każdego. Zadaniem logistyki jest zbalansowanie i zoptymalizowanie układu. Jest obecna na początku, w środku i na końcu całego procesu realizacji zamówienia. To ona w czasach, gdy jakość i koszt wytworzenia są porównywalne, oferuje nowe opcje uzyskania przewagi konkurencyjnej. To w jej obszarze wiele można wygrać i zdziałać. Brakuje nam przejrzystości kosztów?
Aby to zmienić, należy gromadzić dane, przyjrzeć się strukturze kosztów ukrytych. Do takich działań potrzebni są ludzie, czas i narzędzia do analizy danych, a to niestety kosztuje i do tego nie jest
wcale łatwe. W życiu i biznesie nie ma nic za darmo, natomiast każdy z procesów jest potrzebny. Każdy też musi się rozwijać, by nadążyć za zmianami na rynku. Standardowe i utarte sposoby myślenia odchodzą do lamusa, nie sprawdzają się w zderzeniu z galopującą rzeczywistością. Na rynku ceni się obecnie wychodzenie poza utarte schematy, obalanie stereotypów i otwieranie się na nowe, czasem nieznane, skomplikowane lub niezrozumiałe obszary biznesu. Czas podjąć to wyzwanie. Wygra ten, który, zamiast kosztów, w logistyce zobaczy okazję do zbudowania przewagi nad konkurencją.

Autor: Dagmara Głowacka