Ile kosztuje logistyka?

Marcin Jurczak

Dział logistyki jest dla firmy kosztem – jak często manager logistyki słyszy te słowa… Logistyka pozostaje często niedoceniana, patrząc przez pryzmat przede wszystkim kosztów, które generuje. A gdyby tak spojrzeć na koszty logistyki z nieco innej strony?

W jaki sposób policzyć koszty logistyki i czy można zastanowić się nad próbą ich redukowania? Zapytana o „koszty logistyki” księgowa jednym tchem wyrecytuje wszystkie grupy kosztów w układzie kalkulacyjnym czy rodzajowym. To jednak dopiero czubek góry lodowej.
Do kosztów w logistyce podejść można na wiele sposobów. Różne grupy mogą mieć skrajnie różny charakter – być przewidywalne lub nie, stałe czy zmienne. Ich wartość zależy często od:

  • charakteru kalkulacji – wykonywanej doraźnie
    czy okresowo,
  • czasu – przed dokonaniem wydatków czy
    w ramach jego rozliczenia,
  • miejsca powstawania kosztów – tzw. MPK czy
    rodzajowo.

Koszty logistyki to koszty transportu, magazynowania, ale także realizacji zamówień, obsługi wysyłek i zwrotów czy koszty utrzymania zapasów.

Transport to 3/4 kosztów logistyki

Wybrane grupy kosztów są relatywnie łatwe do wyliczenia. Wysokość rat leasingowych, koszty okresowych napraw serwisowych, zakupu paliwa, wynagrodzeń czy czynszów najmu wynikają z umów i faktur. Są jednak takie grupy kosztów, których oszacowanie bywa trudne, wiodącą rolę zaczyna bowiem odgrywać czynnik losowy. Dotyczy to wszelkiej maści zdarzeń losowych, generujących dodatkowe, nieprzewidywalne koszty. Patrząc w szerszej skali, koszty logistyki są także bezpośrednio powiązane z realizowaną strategią – sprzedażową, marketingową czy sposobem realizacji produkcji. Chociażby poprzez odpowiednią strategię utrzymania zapasów, wszystkie te elementy stają się systemem naczyń połączonych. Strategia działania często wpływa na poziom zapasu, a zatem koszt jego utrzymania, koszt zamrożonego kapitału czy w sytuacji skrajnie negatywnej, koszty związane z brakiem tego zapasu. Swoje „trzy grosze” dokładają także usługi stricte transportowe.
Szacuje się, że koszty transportu to nawet dwie trzecie ogółu kosztów logistyki – presja na oszczędzenie kilku groszy na każdym realizowanym kilometrze jest zatem zawsze aktualna.

Koszty stałe, zmienne… i te, których nie widać

Koszty działania analizować można z wielu różnych perspektyw – kosztów stałych i zmiennych, w krótkiej i długiej perspektywie (pamiętając, że w dłuższym horyzoncie czasowym de facto wszystkie koszty stają się zmienne), patrząc z perspektywy procesu, którego dotyczą (koszty zaopatrzenia, koszty dystrybucji). Do kalkulacji warto uwzględnić koszty zamrożonego kapitału (czy
koszty pozyskania kapitału), nie wypada także zapomnieć o kosztach utraconych korzyści – jeżeli zaangażujemy nasze zasoby w konkretny projekt, to możemy zamknąć sobie drogę do innego projektu, a co jeśli ten drugi okaże się dużo bardziej perspektywiczny… i bardziej dochodowy?
Nie wszystkie grupy kosztów widać na pierwszy rzut oka. Warto jednak pamiętać o kosztach pozyskania lub zamrożenia kapitału, także w odniesieniu do gromadzonego poziomu zapasów. Nie bez
powodu tak wiele uwagi poświęca się dziś właśnie zapasom. Z jednej strony (chociażby poprzez tzw. zapas bezpieczeństwa) zabezpieczają one przed pojawieniem się dodatkowych, nieprzewidzianych kosztów (związanych np. z przestojem linii produkcyjnej przy braku materiałów), z drugiej – same zapasy stają się źródłem kosztów – przez zamrożenie w nich określonego kapitału, koszty pozyskania czy utrzymania zapasów.
Coraz częściej w rachunku kosztów pojawia się pojęcie całkowitego kosztu posiadania (Total Cost of Ownership). TCO to dziś obiektywne narzędzie do oceny podejmowanych decyzji dotyczących
chociażby zakupów. To wydajne narzędzie do oceny efektywności realizowanych inwestycji, poprzez towarzyszący tym inwestycjom poziom kosztów. Koncepcja TCO zakłada, że każdą inwestycję można precyzyjnie ocenić, na podstawie kosztów zakupu czy pozyskania wybranych aktywów, ale także wszystkich kosztów towarzyszących tym aktywom przez cały okres ich użytkowania. Dla pojazdów oznacza to koszty zakupu i utrzymania w danym okresie, dla systemów informatycznych – koszty zakupu, wymiany sprzętu czy aktualizacji oprogramowania, gwarancji czy serwisu itp.).
Właśnie dlatego koszt ten nazywany jest „całościowym”, pozwala bowiem spojrzeć długofalowo, na ogół kosztów związanych z daną inwestycją. To ułatwia efektywne gospodarowanie zasobami i zabezpiecza przed „niespodziankami” (typu niska cena zakupu a wysokie koszty utrzymania, czy niska cena za usługi firmy zewnętrznej i liczne dodatkowe na fakturach).

Nie ma róży bez … kosztów

Outsourcing często postrzegany jest jako metoda „cięcia kosztów”. Istnieje wyraźne powiązanie pomiędzy wydzielaniem na zewnątrz określonych zadań w przedsiębiorstwie, a redukcją poziomu
kosztów. Warto jednak zwrócić uwagę na zależność, jaka związana jest z relacją pomiędzy poziomem kosztów a jakością wydzielanej na zewnątrz usługi. Nie bez powodu w pierwszej kolejności
procesem outsourcingu obejmuje się zwykle czynności wymagające (obiektywnie) mniejszej wiedzy specjalistycznej. Proste zadania do wykonania (jak chociażby ochrona obiektów czy zadania
porządkowe) wymagają relatywnie niższych kwalifikacji. Nawet jeśli wraz z wydzieleniem na zewnątrz pojawiło się prawdopodobieństwo obniżenia jakości tych usług, zwykle nie staje się ono wysokim ryzykiem dla przedsiębiorstwa, patrząc strategicznie na obszar jego działania. Im bardziej specjalistyczne zadania wydzielane są na zewnątrz, tym większa odpowiedzialność spoczywa
na decydujących o wyborze konkretnego usługobiorcy. Wraz ze wzrostem roli, jaką dany proces odgrywa w organizacji (a pamiętajmy, że na zewnątrz wydzielamy dziś często zadania księgowe, HR, zarządzanie infrastrukturą IT czy… transport lub logistykę), rośnie rola, jaką odgrywa odpowiednia jakość usług. Nie ma róży bez kolców – poszukanie usługobiorcy, który zdecyduje się realizować zadania za znacznie niższą cenę zwykle okazuje się być działaniem „na krótką metę”. Oczywiście, usługobiorca zewnętrzny może posiadać lepiej zorganizowane procesy (chociażby poprzez wysoki poziom specjalizacji), dostęp do określonych narzędzi technicznych czy innowacyjnych, możliwości bycia wyraźnie tańszym są jednak ograniczone. Taki bardzo tani dostawca usług prędzej czy później zacznie wyraźnie „ciąć koszty” także w swoim przedsiębiorstwie. A obniżka wynagrodzeń czy standardów obsługi taboru błyskawicznie przełoży się na niższy standard jakościowy – niższą punktualność czy wiarygodność w przypadku usług transportowych, chociażby przez większą rotację personelu czy częstsze niedowiezienie przesyłki na czas.

Dziś oszczędność, a jutro?

Historia zna wiele przypadków, gdy niskie marże firm transportowych czy logistycznych, w połączeniu ze splotem niekorzystnych okoliczności zewnętrznych kończyły się spektakularnymi bankructwami i upadkami znanych marek. A niskie marże to efekt m.in. bardzo mocnej presji klientów na obniżanie cen usług. Chęć pozyskania zlecenia (aby chociaż realizować obrót i zapewnić
sobie pokrycie kosztów przy minimalnym zysku lub niwelować straty) „bierze górę” nad możliwościami zapewnienia odpowiedniego poziomu marży (odpowiedniego, czyli gwarantującego także odpowiedni zapas na wypadek nagłego, nieprzewidywalnego wzrostu poziomu koszów). Nadmierne poszukiwanie oszczędności i chęć ograniczania kosztów obsługi procesów logistycznych (poprzez „cięcie” kosztów własnych czy zlecenie usług firmom zewnętrznych przy dużej presji na uzyskanie jak najniższej ceny) może bardzo szybko prowadzić nie do dużych oszczędności, ale całkiem sporych strat. „Cięcie kosztów” logistyki prędzej czy później przekłada się na niższą jakość usług transportowych, spadek terminowości realizacji dostaw, a wraz z nimi – mniejszą
satysfakcję klientów w całości usług realizowanych przez przedsiębiorcę. Skutkiem mogą być wydłużone czasy dostaw, nierealizowanie dostaw na czas czy z wymaganym poziomem punktualności (w wybranych branżach, oznacza to koszty przestoju, utraconej sprzedaży, dodatkowe koszty po stronie logistyki związane z przekroczeniem terminów dostaw, niedotrzymaniem wymogów związanych z oknami czasowymi dostaw itp.). W dłuższej perspektywie czasu może to oznaczać wręcz, że straty związane z obniżaniem kosztów logistyki przekroczą oszczędności wynikające z tego tytułu. A tym samym zamiast mniejszych kosztów… są większe, w tym czasem trudne nie tylko do policzenia, ale wręcz nawet do oszacowania. Awarie, przestoje, utrata zleceń czy w skrajnej sytuacji klientów – czasem „oszczędności” są głównie krótkoterminowe. A warto też pamiętać, że ze sprzedażowego punktu widzenia koszt pozyskania nowego klienta bywa wielokrotnie wyższy niż koszt utrzymania klienta czy rozszerzania współpracy już realizowanej.

Ile warte jest know-how?

Outsourcing usług logistycznych zwykle bywa oceniany przez pryzmat ceny za usługi, ewentualnie relacji kosztów realizacji usług do ich jakości. Minimalizacja kosztów logistyki czy maksymalizacja
jakości usług? Coraz częściej wygrywa wariant pośredni, a salomonowe rozwiązania zapewniać mają rozsądny poziom kosztów przy możliwie wysokim poziomie jakości. Wskaźnik jakościowy jest tu niezwykle ważny, zwykle bowiem nie da się utrzymać niskiej ceny w dłuższej perspektywie. Przy okazji outsourcingu pojawia się jeszcze jeden, dodatkowy aspekt. Warto zastanowić się nad „wartością” wiedzy, którą w ramach współpracy biznesowej dostarcza partner zewnętrzny. Wiedza ta (wynikająca ze znajomości rynku, procesów logistycznych, rozwiązań branżowych itp.) bywa
często źródłem dodatkowych, niewidocznych na pierwszy rzut oka oszczędności. Warto zatem postawić sobie pytanie: jakich błędów udało się uniknąć dzięki wiedzy firmy zewnętrznej?
Analogicznie ocenić można „kosztochłonność” np. usług consultingowych, przez pryzmat oszczędności przez nie wywołanych. W zestawieniu z kosztami usług pojawią się wówczas korzyści (lub koszty, których udało się uniknąć), wynikające z optymalizacji procesów, podniesienia efektywności działania itp.
Gdy pomyślimy o poziomie kosztów, pojawią się także koszty społeczne czy zewnętrzne, choć często dopiero „przy okazji” lub na samym końcu. Są one związane chociażby z realizacją przewozów,
za pomocą wybranej gałęzi transportu: w przypadku wyboru kolei i transportu wodnego kilkukrotnie niższe (w przeliczeniu na tonokilometr pracy przewozowej) niż w transporcie samochodowym i nawet kilkanaście razy niższe niż w transporcie lotniczym. Wraz z rozwojem „świadomości ekologicznej” i modnym dziś „zrównoważonym rozwojem”, kosztom zewnętrznym (np. w transporcie) poświęca się coraz więcej uwagi. Jaki model realizacji zadań logistycznych będzie najbardziej właściwy? Czy warto oszczędzać na doborze podwykonawców, a raczej czy i jak wiele można zaoszczędzić na odpowiedniej organizacji procesów? Odpowiedzi na te pytania zależą od wielu czynników. Droga do prawidłowej kalkulacji wszystkich grup kosztów jest długa i wyboista. A przy okazji, warto pamiętać, że „chytry traci dwa razy”.

 

Marcin Jurczak

Absolwent Akademii Ekonomicznej w Poznaniu oraz Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu, specjalność: logistyka. Od wielu lat współpracuje z czasopismami branżowymi w obszarze logistyki i transportu, jako dziennikarz i autor tekstów. Nauczyciel akademicki, uczestnik projektów naukowych i naukowo-badawczych.