Logistyczna szansa małego handlu

Dr Wojciech Piotrowicz

Na poziomie globalnym trwa trend koncentracji – światowe koncerny rosną, dominując rynki sprzedaży i zakupów, przejmując lokalne marki (szyld jest znajomy, ale właściciel już nie), sieci handlowe i produkt. Jak w takiej sytuacji mogą przetrwać polskie małe, często rodzinne przedsiębiorstwa? Czy mają szansę rozwoju, czy też czeka je wyginięcie? Odpowiedzią na zagrożenia może być dobór strategii logistycznej oraz narzędzi informatycznych.

Znikanie małych przedsiębiorstw handlowych, takich jak lokalne sklepy, nie jest niczym negatywnym – nie odnosząc sukcesu, poddawane są likwidacji, a w ich miejsce powstają nowe. Coraz częściej jednak mamy do czynienia z jednostronnym procesem, polegającym na zamykaniu niezależnych placówek. Małe przedsiębiorstwa borykają się wszędzie z tymi samymi problemami: brak zasobów (w tym finansowych), czasu na rozwój, skupienie się na codziennej działalności, czy też słaby poziom wykorzystania nowinek technologicznych. Wynika to z braku ekonomii skali (cóż, większy może więcej). Zwiększanie efektywności poprzez wzrost skali było i jest powszechne. Dzięki niej można wygospodarować dodatkowe środki na poprawę procesów i procedur, czy zatrudnić ludzi mających specjalistyczną wiedzę. Niestety, działające w pojedynkę małe przedsiębiorstwa nie mają takich możliwości. W warunkach globalnych łańcuchów dostaw dla rolników czy przetwórców oznacza to  barierę wejścia na rynki międzynarodowe. Giganci nie chcą rozmawiać z małymi ani od nich kupować ze względu na wymóg gwarancji ilości, jakości, powtarzalności i terminowości dostaw. W handlu detalicznym rozwój sprzedaży przez Internet spowodował powstanie konkurencji, która dzięki niskim kosztom, efektowi skali oraz eliminacji tradycyjnych, drogich w utrzymaniu sklepów, jest w stanie sprzedawać taniej niż małe przedsiębiorstwa. Do tego dochodzi optymalizacja podatkowa oraz wpływ na otoczenie biznesowe. Wydaje się więc, iż małe, niezależne przedsiębiorstwa są zupełnie bez szans. Czy na pewno?

 

Pomijany czynnik konkurencyjności

Najpierw jednak zobaczmy, co w praktyce oznacza bycie niezależnym przedsiębiorcą. Jako że praktycznie każda firma jest częścią takiego czy innego łańcucha dostaw, to pełna niezależność jest fikcją. Przedsiębiorca jest zależny od banków, dostawców oraz klientów. Jedyne, co się zmienia, to poziom niezależności oraz możliwość podejmowania strategicznych decyzji. Tak przechodzimy do strategii. W praktyce widzimy – i nie jest to tylko polska specyfika – iż małe przedsiębiorstwa, acz nie tylko, nie mają formalnie zdefiniowanej strategii. Wizja przyszłości, często mglista, tkwi w głowie właściciela, a działania skupiają się na rozwiązywaniu jednego, a potem kolejnego kryzysu – zarządza się z dnia na dzień.

Jednak to właśnie strategia wyznacza kierunek rozwoju organizacji, wskazuje, jak alokować zasoby, których zawsze, notabene, jest zbyt mało. Zawiera element, który jest często pomijany jako czynnik przewagi konkurencyjnej, a mianowicie: zarządzanie łańcuchem dostaw lub, w węższym ujęciu, logistyka.

 

Logistyka spójna ze strategią

W publikacjach akademickich trwa dyskusja, czym jest łańcuch dostaw oraz jakie mamy powiązania z logistyką. Tutaj przyjmijmy uproszczoną definicję, w myśl której w łańcuchu dostaw zajmujemy się zarówno procesami i organizacjami, dzięki którym produkty i usługi trafiają do końcowego klienta, jak i tym, jak owe produkty są przerabiane i odzyskiwane po użyciu. W łańcuchu dostaw mamy przepływy towarów, informacji oraz płatności. Logistyka będzie węższym pojęciem, na poziomie przedsiębiorstwa będą to kwestie związane np. z zakupami, doborem dostawców, transportem od dostawców i zarządzaniem magazynem, utrzymaniem zapasów, dystrybucją do klienta, czy też zarządzaniem zwrotami i odpadami.

Jak więc logistyka, która wygląda na codzienne działania w każdym przedsiębiorstwie, ma pomóc w osiągnięciu sukcesu? Jest to możliwe po przez dostosowanie jej do strategii firmy oraz wsparciu jej narzędziami informatycznymi. Kluczowe będzie dostosowanie rozwiązań logistycznych do profilu klienta i produktu. Poniżej skupimy się na dwóch krańcowo różnych przedsiębiorstwach – typowym małym osiedlowym sklepie spożywczym, oraz drugim sprzedającym unikalne produkty, np. wyroby lokalne czy też ekologiczne.

 

Omnichannel czyli integracja

Dla obu typów przedsiębiorstw mamy inną charakterystykę produktu, grupę docelową, miejsce i sposób zakupu produktów. Dlatego też i podejście do zastosowania rozwiązań logistycznych powinno być inne. Odzwierciedla się to w rozwoju handlu detalicznego. Jedną z głównych zachodzących w nim zmian jest pojawienie się tzw. omnichannel retailing, czyli integracji wszystkich kanałów sprzedaży: tradycyjnego, przez Internet, aplikacje mobilne czy media społecznościowe. Integracja obejmuje nie tylko sam proces sprzedaży, ale też wszelkie pozostałe elementy: marketing, zarządzanie, relacjami z klientem, zapasami, wyborem miejsca odbioru towaru, czy też sposobu dostawy. Jest to odejście od stworzonego sztucznie, nie bez winy środowiska naukowego, rozdzielenia tego, co się dzieje w środowisku handlu tradycyjnego i cyfrowego. Podział okazał się zbędny i szkodliwy, szczególnie gdy mamy konsumentów, dla których nowinki techniczne nie są bynajmniej już nowinkami. Smartfony, media społecznościowe, komunikatory czy aplikacje mobilne stały się czymś naturalnym zarówno w codziennej komunikacji, kontakcie ze znajomymi, jak i w poszukiwaniu informacji o produkcie oraz samych zakupach. Granice pomiędzy zakupami w Internecie i sklepach zacierają się, logistyka musi się do tego dostosować.

 

Plastyczność usługi

Małe przedsiębiorstwa, które sprzedają unikalne produkty, mogą wykorzystać powstałą szansę, aby dotrzeć do specyficznej grupy klientów, następnie regularnie utrzymywać z nimi kontakt poprzez media elektroniczne, informując o nowościach, ale też dzieląc się recenzjami czy też zdjęciami produktu przysłanymi przez klienta. Ale gdzie w tym jest logistyka? Otóż sam przepływ informacji nie wystarczy, dlatego w takim przypadku odbiór czy dostawa produktu, a także możliwość jego zwrotu czy wymiany, są kluczowe. W wypadku firm, które mają też sklep stacjonarny, udostępnienie możliwości odbioru z niego produktu jest szansą na pokazanie szerszej oferty. Krytyczna jest dostawa do domu czy innego punktu: poczty, paczkomatu, a następnie łatwy, częsty zwrot (np. w wypadku ubrań). Oczywiście wygoda to nie wszystko, ważne są również koszt wysyłki, czas dostawy, to, na ile zostanie wypełniona obietnica, że produkt dotrze o określonym czasie, dostępne godziny dostawy czy też to, co się stanie na wypadek nieodebrania. Jednocześnie musimy zapewnić interesującą ofertę produktów, dlatego też krytyczne są związki z dostawcami tak, aby w momencie gdy klient składa zamówienie, produkt był dostępny lub dostarczony w uzgodnionym czasie. Dostępność śledzenia przesyłki oraz dokonywania zmian w miejscu i czasie dostawy, za pomocą komputera lub aplikacji staje się wtedy niezbędne.

 

W jedności siła – efekt skali

Powyższy scenariusz jest możliwy, działa, ale nie jest dla wszystkich. Osiedlowy sklep spożywczy może konkurować wyborem specyficznych towarów, różnicując się w ten sposób od dużych, jednak najczęstszym kryterium wyboru klienta będzie wygoda – kupno bez długiej wyprawy do supermarketu czy dyskontu; naturalnie, ważna jest również cena.

Tutaj mamy również inne zastosowanie logistyki i technologii. W sklepach lokalnych najważniejsze będą dobór towaru, jakość oraz cena. Nie ma tutaj rozwiązań, które umożliwiają pełną niezależność, należy więc wykorzystać efekt skali, czyli zdecydować się, na ile będziemy współpracować z innymi, poczynając od grup zakupowych, producenckich, po franczyzę. Każdy z tych modeli bazuje na tym, iż poprzez wspólne działanie mamy możliwość obniżenia kosztów, zakupów, transportu czy marketingu. Szczególnie ważne będzie obniżenie kosztów logistycznych. Poprzez połączenie siły nabywczej wynegocjujemy niższe ceny, warunki dostawy i płatności od dostawców – warunki, których pojedynczy mały sklep nie jest w stanie otrzymać. Dzięki planowaniu dostaw oraz systemom informatycznym analizującym stany magazynowe i sprzedaż, można zoptymalizować zakupy, magazyn i dostawy, jednocześnie oferując produkty inne niż w supermarketach, np. lokalne. Co ważne, przy zastosowaniu rozwiązań od strony zakupowej – nadal istnieje możliwość oferowania tego, co trudne do osiągnięcia w dużych sieciach, czyli znajomości klienta, który nadal wybiera znany dobrze lokalny sklep i sprzedawcę, zaś integracja od strony zakupowej jest dla niego niewidoczna lub odzwierciedlona we wspólnym marketingu.

 

Trudny wybór dla umiarkowanych

Mamy więc logistykę i technologie zarówno po stronie sprzedażowej, jak i zakupowej. Jednak kluczowe będzie określenie, które z rozwiązań jest optymalne i poprawi wyniki naszego przedsiębiorstwa. Niedopasowanie rozwiązań logistycznych do strategii jest drogą do porażki. Przedstawione powyżej przykłady były dwoma ekstremami. Problem wyboru pojawia się dla tych umiarkowanych, po środku: który system ma być pierwszy, w jakiej kolejności je wdrażać, jakie rozwiązania logistyczne są optymalne pod względem kosztów i wyników? Jaka jest rola zakupów i logistyki? Aby przetrwać i rozwijać się, trzeba sobie odpowiedzieć na powyższe pytania, zaś nowoczesne rozwiązania technologiczne traktować też jako szansę, nie zaś tylko zagrożenie. Dlatego też ważne jest badanie, opisywanie i dzielenie się rozwiązaniami jakie mamy na rynku polskim. Tak aby poznawać nie tylko źródła sukcesu, ale też porażek, aby znać najlepsze praktyki, jak i nieudane eksperymenty. Czasopismo „Logistics Manager” może stać się forum wymiany takich doświadczeń.

 

Artykuł bazuje na aktualnych badaniach na temat zastosowania technologii informatycznych w małych przedsiębiorstwach handlowych oraz wcześniejszych publikacjach:

Piotrowicz, W., & Cuthbertson, R. (2014). Introduction to the special issue information technology in retail: Toward omnichannel retailing. International Journal of Electronic Commerce, 18(4), 5-16.

Piotrowicz, W., & Cuthbertson, R. (Eds.). (2015). Supply Chain Design and Management for Emerging Markets: Learning from Countries and Regions. Springer.

Dr Wojciech Piotrowicz

Associate Professor, Hanken School of Economics, Helsinki, Finland International Research Fellow, Oxford Institute of Retail Management, Säid Business School, University of Oxford, United Kingdom. Absolwent transportu i handlu morskiego na Uniwersytecie Gdańskim. Specjalizuje w różnych aspektach zarządzania łańcuchem dostaw. Autor i współautor publikacji naukowych, wykładowca, oraz ekspert. Jeśli mają Państwo ciekawe przykłady użycia technologii w logistyce i transporcie i pragną się tym podzielić, proszę o kontakt: Wojciech.Piotrowicz@hanken.fi