Zarządzanie

Jak uzdrowić upadającą firmę? Niezwykły przypadek Japońskich Linii Lotniczych

27 kwietnia 2018

Miliardowe długi. Mentalność przedsiębiorstwa, które państwo i tak uratuje. Pycha narodowego przewoźnika, który nie może zbankrutować. A jednak upadłość i cudowny powrót na giełdę dwa i pół roku później. Oto niezwykły przepadek Japanese Airlines.

 JAL (jap. Nihon Kōkū) zostały założone 1 sierpnia 1951 roku, sześć lat po kapitulacji Japonii przed Stanami Zjednoczonymi. Jednakże rzeczywista historia przyszłego flagowego japońskiego przewoźnika rozpoczęła się dwa lata wcześniej, kiedy Izba Reprezentantów (niższa izba parlamentu japońskiego), przyjęła Ustawę o Japońskich Liniach Lotniczych (ustawa  nr 154), zakładając tym samym państwową spółkę JAL S.A. Nowe przedsiębiorstwo narodziło się 1 października, z kapitałem zakładowym w wysokości 2 000 000 000 jenów.

 Flagowy przewoźnik

W pewnym sensie w samych początkach JAL tkwiły przyczyny jej późniejszych kłopotów. Firma miała obsługiwać nie tylko połączenia krajowe, ale została pomyślana jako jedyny międzynarodowy przewoźnik japoński, było to więc środowisko o ograniczonej konkurencyjności. Pierwsze połączenie międzynarodowe z Tokio do San Francisco przez Honolulu wystartowało w 1954 roku. Od tego momentu w kolejnych dziesięcioleciach rozwój firmy podążał za szybko rosnącą japońską gospodarką. Loty do Europy zaczęły być obsługiwane w 1961; w tym samym roku spółkę odnotowano na tzw. Drugiej Sekcji giełd japońskich w Tokio, Osace i Nagoyi. W 1983 roku JAL stał się największym przewoźnikiem na świecie pod względem przewożonych pasażerów i towaru, według danych International Air Transport Association (IATA), którą to pozycję zachował przez kolejne 5 lat.

Rozwój jednak miał swoją cenę i JAL, jako narodowy przewoźnik, ponosił straty na wielu polach. Brak lokalnej konkurencji, której wpływ stopniowo malał od powstania w 1958 roku linii ANA (All Nippon Airlines) oraz przekonanie, że miejsce zajmowane na rynku przez spółkę jest niejako naturalnym stanem rzeczy, prowadziły do fiaska każdej próby poprawy funkcjonowania i organizacji firmy. Decyzje wynikające z politycznego podporządkowania rządzącej nieustannie w ówczesnej Japonii Partii Liberalno-Demokratycznej (LDP), np. utrzymywanie nieopłacalnych połączeń z małymi miastami, były kolejną przyczyną rosnących kosztów. Sytuacja finansowa spółki była zła, próby reform nie udawały się – rząd japoński zdecydował więc w 1987 roku w pełni sprywatyzować JAL. Istniał już pozytywny przykład (sprywatyzowanych w roku 1983) kolei państwowych Japan Railways, które dzięki temu nie tylko zażegnały kryzys, ale rozpoczęły okres szybkiego rozwoju i podnoszenia jakości usług oraz rentowności. Jednakże w przypadku JAL początkowo ruch ten nie dał nic. Przełom wieków był okresem kolejnych nieudanych reform, a wyniki spółki w dziesięciu latach poprzedzających upadłość, w lutym 2012 roku znajdowały się w „czerwonej” strefie.

Organizacyjna nieświadomość

[emaillocker id=”2517″]

Pomimo tak niestabilnej sytuacji spółki, jej menadżerowie nie byli zaniepokojeni. „Myśleliśmy, że damy sobie radę – wspominał jeden z członków najwyższego menedżmentu – nie czuliśmy, że środowisko biznesowe, w którym działamy, zmienia się”. Status narodowego, flagowego przewoźnika wzmagał pewność siebie zarządu. Członkowie zarządu mówili do siebie: „W końcu dzierżymy flagę Hi ho maru (flagę Japonii – przyp. aut.). “Aż do kilku dni przed upadłością nie wierzyliśmy, że rzeczywiście może do tego dojść. Tak silna była nasza samoświadomość jako japońskiego numeru 1”.

Problemem spółki był brak świadomości zorientowanej na zysk. Nie zwracano uwagi, jaka działalność operacyjna jest rentowna, a która generuje straty. Choć aktywnie planowano sprzedaż i przygotowywano budżet, nie udawało się realizować żadnych działań na rzecz cięcia kosztów. Sposób wykorzystywania samolotów przez JAL wzmacniał konieczność ponoszenia wydatków, management zaś nie potrafił skupić się na kwestii tego, jak wybory inwestycyjne w zakresie sprzętu oraz forma jej działalności mogłyby wzmacniać jej rentowność. Na przykład – widać tu ową „samoświadomość” narodowego przewoźnika – JAL kupował większe niż potrzebne samoloty dla realizacji zadań operacyjnych. Zarząd nie przeprowadzał analiz kosztów/korzyści, co mogłoby zapobiec zbędnym wydatkom, ponieważ jego decyzje nie opierały się przede wszystkim na kryteriach zyskowności. Jedyną jednostką organizacyjną przygotowującą plany działalności operacyjnej była Centrala Planowania Zarządczego, co powodowało obojętność pracowników wszystkich innych działów na osiągane wyniki, nawet jeżeli nie realizowały wyznaczonych celów. Plan ów nie brał pod uwagę środowiska pracy poszczególnych działów, nie był też wyjaśniany pracownikom, którzy mieli go realizować. Zaangażowanie pracowników niższego stopnia, tzn. tych, którzy rzeczywiście wypełniali zadania operacyjne spółki, w realizację owego planu było żadne. Kadra zarządcza i szeregowi pracownicy nie ufali sobie nawzajem i żadna ze stron nie czuła się odpowiedzialna. W tamtym okresie poszczególne wydziały JAL poszukiwały „indywidualnej optymalizacji”, działań ograniczonych w zasadzie do nich samych, czego rezultatem był brak współpracy międzywydziałowej. W codziennej praktyce najwyższą wagę przywiązywano do pracy zgodnie z odgórnie narzuconymi instrukcjami operacyjnymi, co uniemożliwiało szeregowym pracownikom wprowadzanie własnych udoskonaleń oraz szybkie i elastyczne reagowanie na zmiany w środowisku pracy. Dystans między zarządzającymi a pracownikami niższego rzędu ewokował również inne problemy, np. roznosząc po całej firmie ów brak świadomości kosztowej. Grupy pracowników przygotowujące plany działania i realizujące je były oddzielne; szeregowi pracownicy nie znali danych na temat sprzedaży, zysków i kosztów firmy. JAL z niezwykłym opóźnieniem podsumowywał i weryfikował swoje wyniki finansowe, te przedstawiane były zaś często zbyt ogólne. Cele liczbowe – w różnych obszarach – narzucane były odgórnie; ich realizowanie przez szeregowych pracowników miało być ostatecznym celem ich działań. JAL nie znał stopnia swojej płynności finansowej; szczególnie oddziały zagraniczne nie wiedziały, jakimi kwotami gotówki mogą dysponować. Przyczyną była niechlujna księgowość, której długotrwałe przygotowywanie sprawozdań jeszcze bardziej spowalniało funkcjonowanie całego systemu zarządzania.

W ogólnym ujęciu głównymi problemami JALu były zatem:

  • brak wspólnych wartości w procesie zarządzania – podwójne standardy,
  • brak świadomości szeregowych pracowników na temat ich integralnej roli w procesie zarządzania spółką,
  • dystans między menedżmentem i szeregowymi pracownikami,
  • brak skupienia na kliencie (market-in) wśród szeregowych pracowników,
  • brak przywództwa wśród szeregowych pracowników,
  • brak przywództwa horyzontalnego w spółce.

Upadek i odrodzenie

JAL zostały postawione w stan upadłości 19 stycznia 2010 roku. Miesiąc później – 20 lutego – spółka została skreślona z listy spółek notowanych na giełdzie.

Kryzys spółki wywołał silną obawę przed łańcuchem bankructw; upadłość wpłynęła ogólnie na  – bagatela – 440 000 akcjonariuszy. Całkowity dług JAL wynosił wtedy 521 500 000 000 jenów (ok. 5,5 mld euro). Spółka złożyła wniosek o restrukturyzację zadłużenia do Inicjatywy Wsparcia Rewitalizacji Przedsiębiorstw (jap. Kigyō Saisei Shien Kikō), państwowo-prywatnej instytucji, mającej wspierać restrukturyzację przedsiębiorstw, które pomimo trudnej sytuacji finansowej   wykazują zdolności do odbudowy swojej pozycji. IWRP miała stać się likwidatorem. Japońskie przepisy restrukturyzacyjne wymagają przedłożenia podjętej decyzji sądowi, który musi wyrazić na nią zgodę. Wszystko jawne i otwarte dla opinii publicznej. W takich okolicznościach 13 stycznia 2010 roku Inamori Kazuo, założyciel Kyocery i KDDI, zgodził się zostać CEO JAL, dokładnie w chwili, gdy spółka wchodziła w okres ochrony przed upadłością. Uważano, że tylko menedżer z innego sektora gospodarki, osoba z dużym autorytetem i międzynarodowej sławie, z doświadczeniem w budowaniu i prowadzeniu wielkiej korporacji może pomóc JAL. Inamori, jeden z najbardziej znanych japońskich menedżerów, był właśnie taką osobą. Mimo początkowej zgody, Inamori zgodził się zostać prezesem zarządu pro bono, jak wspominał później, z obawy nad negatywnym wpływem, jaki ostateczna upadłość tak dużej spółki miałaby na całą japońską gospodarkę.

Pierwotny plan restrukturyzacyjny miał być przedstawiony sądowi do 30 czerwca, jednakże 25 maja JAL i IWRP poprosiły o przedłużenie terminu do 31 sierpnia. Było to konieczne „aby podnieść rentowność przez wdrożenie dodatkowych redukujących koszty działań, na które składało się dokładne zweryfikowanie połączeń przewoźnika oraz jego samolotów, jak również osiągnięcie właściwej skali organizacji, podniesienie zdolności do zarządzania kryzysami, dalszy postęp w rozmowach z udziałowcami oraz przygotowanie bardziej pewnego planu restrukturyzacyjnego”. Ostatecznie plan został zatwierdzony 30 listopada, co oznaczało rozpoczęcie okresu restrukturyzacji, trwającego do 28 marca 2011 roku.

Skonsolidowany bilans JAL w okresie 2002 – 2008 czterokrotnie kończył się stratą. We wrześniu 2009 roku firma rozpoczęła konsultacje z IWRP  I 19 stycznia otrzymała pożyczkę pomostową, na którą składało się 80 mld jenów (ok. 700 mln euro) dostarczonych przez IWRP  i 225 mld jenów (ok. 2 mld euro) pożyczonych przez Japoński Bank Rozwoju (z gwarancją IWRP na 1000 mld jenów). W grudniu 2010 roku IWRP  dokapitalizował spółkę z dodatkowymi 350 mld jenów (ok. 3 mld euro), które posłużyły do zwrotu pożyczki pomostowej.

18 maja 2011 roku prezes zarządu – Ōnishi – ogłosił, że w 2010 roku wynik spółki wyniósł 144 700 000 000 jenów (1 mld 250 mln euro; jednostkowe) i 188 400 000 000 jenów (ok. 1 mld 600 mln euro; skonsolidowane). Plan restrukturyzacyjny przewidywał na 2010 rok 64 100 000 000 jenów (ok. 550 mln euro), co oznaczało jego przekroczenie już w pierwszym roku o 124 300 000 000 jenów (ok. 1 mld euro)! W 2011 roku zysk operacyjny wyniósł 17 proc. wartości sprzedaży. Był to najwyższy wynik w historii spółki.

19 września 2012 roku akcje JAL zostały ponownie upublicznione na giełdzie tokijskiej. Od wniosku o restrukturyzację upłynęły dwa lata i osiem miesięcy. Był to nowy rekord – poprzedni wynosił siedem lat. Zyski ze sprzedaży akcji wyniosły 648 300 000 000 jenów (ok. 5,5 mld euro), co pozwoliło w całości zwrócić zaciągniętą pożyczkę. Co pozwoliło na ten, jak nazywały to media japońskie, sukces „w kształcie litery v”, na który składały się gwałtowny upadek i równie gwałtowne odrodzenie?

Plan uzdrowienia

Plan odbudowy JAL składał się z trzech komplementarnych elementów: restrukturyzacji, zmiany filozofii zarządzania i wprowadzenia Zarządzania Ameba, systemu zarządzania przedsiębiorstwem opartego na rachunkowości zarządczej, stworzonego w Kyocerze przez Inamoriego Kazuo. Główne punkty programu restrukturyzacji przedstawiały się następująco:

Działanie Szczegóły i wyniki wdrożenia (pogrubioną czcionką)
Krótkoterminowe Redukcja liczby typów samolotów. ·        wycofanie 103 maszyn,

·        zredukowanie liczby typów z 7 do 4.

 

Wycofano 52 maszyny: 14 typów i 279 samolotów (należących do JAL i leasingowanych) pod koniec 2008 roku; 10 rodzajów i 227 maszyn pod koniec roku 2010.

Optymalizacja sieci połączeń. ·        krajowe: wysoka częstotliwość, małe samoloty,

·        międzynarodowe: budowa na rdzeniu połączeń z hubami Ameryki i Erupy, połączenia z Azją,

·        turystyczne: Honolulu i Guam.

 

Połączenia krajowe – redukcja z 153 do 110, międzynarodowe, z 67 do 47.

Skupienie zasobów na działalności operacyjnej jako przewoźnik pasażerski. ·        sprzedaż peryferyjnych spółek-córek,

·        rezygnacja z lotów towarowych,

·        wykorzystanie samolotów pasażerskich do przewożenia towarów.

 

Redukcja: ze 203 spółek-córek i 83 spółek powiązanych, do 129 spółek-córek i 70 spółek powiązanych.

Dynamiczna organizacja, stworzenie operacyjnego systemu zarządzania. ·        likwidacja nakładających się na siebie komórek organizacyjnych i funkcji,

·        wyraźne określenie odpowiedzialności za rentowność podzielonej między połączenia i działy,

·        odpowiedzialność za zysk każdej spółki należącej do grupy, wspólne nadzorowanie majątku spółki oraz przyjmowania polityki zarządczej.

 

Reorganizacja z grudnia 2010 roku: każda centrala podzielona na wydział operacyjny, wydział wsparcia operacji oraz wydział administracyjny, zarządzanie przychodem i wydatkami na poziomie każdej centrali z równoczesnym wprowadzeniem mechanizmów rachunkowości zarządczej każdej trasy (Zarządzanie Ameba).

Znacząca redukcja posiadanej przez spółkę powierzchni na lotniskach (reforma struktury wydatków związanych z lotniskami). ·        redukcja wydatków związanych z czynszami poprzez audyt przestrzeni biurowej i częściową sprzedaż terminali lotniskowych,

·        zmniejszenie liczby pracowników i redukcja kosztów pracy,

·        znaczące zmniejszenie działalności spółki lub sprzedaż własności na lotniskach Kansai (Osaka) i Chūbu (Nagoya).

 

Sprzedaż spółek-córek na powyższych lotniskach, ograniczenie działalności na lotniskach zgodnie z planem.

Reforma wykorzystania przestrzeni biurowej. ·        znaczące zmniejszenie kosztów czynszu,

·        audyt przestrzeni biurowej.

 

Działania przebiegły zgodnie z planem.

Zmniejszenie skali spółki. Redukcja liczby niezbędnych pracowników przy zachowaniu poziomu bezpieczeństwa poprzez program wczesnych emerytur oraz wyprzedaż spółek-córek (z 48 714 osób pod koniec 2004 roku do 32 600 pod koniec roku 2010).

 

Realizacja prawie zgodna z planem: 31 263 osób pod koniec 2010 roku.

Zmiana systemu wynagrodzeń i świadczeń socjalnych. ·        ewaluacja pracowników na podstawie wyników finansowych oraz postawy, przekładająca się na wysokość pensji.

·        świadczenia socjalne na poziomie minimum dla przewoźnika lotniczego.

 

Niższe wynagrodzenia, emerytury etc. (dla byłych pracowników redukcja do 30 proc, dla aktywnych – do 53).

Redukcja kosztów (ogólna) ·        standaryzacja procesu zamawiania/zakupów,

·        wzmocnienie mechanizmów kontroli ryzyka dla transakcji hedgingowych wykorzystujących derywatywy.

Średnioterminowe Redukcja rozmiarów maszyn ·        wysoce efektywne małe samoloty,

·        strategiczny Boeing 787 na trasach międzynarodowych.

Optymalizacja struktury transportowej spółek-córek ·        lokalni przewoźnicy będący spółkami-córkami z silniejszym oparciem w bazie działalności

·        optymalny system transportu korzystający ze standardowego typu samolotu.

Aktywne wykorzystanie współpracy w ramach tzw. sojuszy ·        aktywne wykorzystanie materialnych i niematerialnych, zasobów partnerów, maksymalizacja efektu sojuszu,

·        przygotowanie joint ventures z American Airlines,

·        nabycie know-how,

·        wzmocnienie dwustronnych relacji z innymi spółkami.

Reforma systemu IT ·        reforma infrastruktury IT,

·        podniesienie efektywności,

·        przygotowanie niskokosztowej struktury utrzymania wzmocnionej funkcjonalności.

Redukcja podatków i opłat Starania o zmniejszenie wysokości podatków i innych opłat publicznych (np. kwot akcyzy na paliwo, opłat za lądowanie), które sięgały 10 proc. wartości sprzedaży.

Powyższe działania nie były pierwszym programem reform w historii JAL, ale na pewno pierwszym, który został zrealizowany. Plan restrukturyzacyjny spółki przewidywał w 2010 roku skonsolidowany wynik sprzedaży jako 1 325 000 000 000 jenów i zysk operacyjny 64 100 000 000 jenów. Zmniejszenie wielkości spółki i skali działalności miało zmniejszyć zysk o 200 000 000 000 jenów, ale utrzymano rentowność przez udaną realizację następujących kroków:

  • zmniejszenie kosztów własnych spółki (wczesne emerytury, zmniejszenie świadczeń, redukcja kosztów utrzymania samolotów, redukcja kosztów materiałów, redukcja kosztów transportu personelu lotniczego itp.) dało zysk netto 136 000 000 000 jenów,
  • zmniejszenie kosztów zmiennych jako wynik mniejszej skali biznesu dało zysk netto 103 600 000 000 jenów,
  • wycena majątku spółki dała zysk 78 000 000 jenów,
  • działania na rzecz powiększenia przychodów (działania kaizen podnoszące wskaźniki pasażerokilometrów, zużycie paliwa itp.) dały zysk netto 56 800 000 000 jenów,
  • redukcja dostępności miejsc (wskaźnik Available Seat Miles) przy podniesieniu rentowności.

Poza działaniami ujętymi w planie restrukturyzacyjnym dynamiczne reagowanie spółki na potrzeby rynku przyniosło dodatkowy wzrost przychodów o 58 500 000 000 jenów.

Rewolucja świadomości

29 lipca 2010 roku Inamori w następujący sposób przedstawił swoje postrzeganie kierunku zmian w JAL: „Tak jak mówiłem, rzeczą wielkiej wagi dla odrodzenia się JAL jest rewolucja świadomości menedżmentu. W oparciu o moje doświadczenia w tym obszarze przeprowadzałem sesje studyjne w przedmiocie filozofii, jaką powinien mieć lider. Wszyscy słuchali mnie z uwagą, teraz zaś planujemy rozpoczęcie dyskusji z kadrą zarządczą. Naszym celem jest stworzenie modelu zarządzania i filozofii zarządczej pasującej do JAL do końca tego roku. Czuję, że atmosfera w firmie zmieniła się już od chwili, gdy objąłem swoje obowiązki w lutym”.

Ōta Yoshihiko, dyrektor zarządzający Kyocera i jedna z osób odpowiedzialnych za szkolenia w JAL, podjął starania na rzecz szkolenia nie tylko dobrych menedżerów, ale prawdziwych liderów. Jego ostatecznym celem było to, aby nowa filozofia JAL przeniknęła całą organizację i dotarła do wszystkich pracowników. Firma oczywiście już wcześniej zapraszała zewnętrznych ekspertów, szkolenia jednak dotyczyły wyłącznie konkretnych technik i narzędzi zarządzania, nie przekładały się na budowanie własnej kultury organizacyjnej JAL.

Przygotowania do szkolenia liderów rozpoczęły się już w marcu 2010 roku, samo szkolenie zaś w czerwcu. Uważano, że jest ono kluczem do sukcesu planu reorganizacji, którego rozpoczęcie wdrażania zaplanowano na lipiec, dlatego też wykonawczy członkowie zarządu uczestniczyli w sesjach szkoleniowych cztery razy w tygodniu. Najwyższy priorytet nadawano internalizacji przez nich nowych wzorców zachowania. Szkolenie liderów na tym wczesnym etapie miało pozwolić na szybszy proces decyzyjny i lepszą współpracę między członkami zarządu w przyszłości. W siedemnastu sesjach (cztery razy w tygodniu, w tym w soboty) przeprowadzonych od 1 czerwca do 7 lipca uczestniczyły 52 osoby. Stuprocentowa frekwencja na każdym szkoleniu; wszyscy uczestnicy musieli składać też zadania domowe – eseje-raporty pisane na zadane tematy. Szkolenia skupiały się na następujących punktach, wszystkich opartych na filozofii zarządzania Inamoriego:

  • 12 zasad zarządzania,
  • 6 zasad księgowości Kyocery,
  • 6 rodzajów działań właściwych dla lidera.

Powyższe zasady były przedstawiane i wyjaśniane przez gości z zewnątrz firmy: menedżerów i członków Seiwajuku, stowarzyszenia i szkoły filozofii biznesu, założonej przez Inamoriego w 1983 roku, której członkami są inspirujący się nawzajem menedżerowie małych i średnich przedsiębiorstw. Pięć spotkań prowadził sam Inamori: pierwsze oraz odbywające się raz w tygodniu szkolenie na temat 12 zasad zarządzania. Był również obecny podczas spotkania zamykającego. Sposób myślenia pracowników JAL miał się zmienić już po dwóch lub trzech spotkaniach. „Obecnie nie macie umiejętności nawet do prowadzenia warzywniaka. Nie możecie pozwolić, aby towary dostarczone rano pozostały niesprzedane wieczorem” – były to jedne z pierwszych słów, jakie usłyszeli członkowie zarządu zatrudniającej kilkadziesiąt tysięcy osób korporacji. „Po czterech miesiącach obserwowania miejsc pracy pracowników pierwszej linii potrafili już zrozumieć rozumowanie leżące u podstaw podejmowanych decyzji” – wspomina Ueki Yoshiharu, obecny prezes zarządu JAL. Szkolenie zakończyło się przyjęciem – zresztą zgodnie z pewnym modelem wypracowanym w Kyocerze – które umożliwiło w luźnej już atmosferze przełamanie lodów i nawiązanie lepszej komunikacji z menedżerami innych działów spółki. Program szkolenia liderów przeszedł do drugiej fazy dla 55 wyższych rangą kierowników w sierpniu 2010 roku. W tym samym miesiącu powołano Komitet ds. Przygotowania Filozofii JAL, miesiąc później zaś grupę roboczą, składającą się z 10 wykonawczych członków zarządu uczestniczących w pierwszej turze szkoleń, mającą opracować tekst. Po czterech miesiącach przygotowano projekt „Filozofii JAL”. W listopadzie rozpoczęły się dalsze konsultacje, obejmujące opinie ponad stu pracowników firmy. Nowa filozofia została oficjalnie zaprezentowana w styczniu 2011 roku. Składa się z czterdziestu punktów, z których 90 proc. oparte jest na filozofii Kyocera, 10 proc. stanowi zaś oryginalne ujęcie JAL. Filozofię rozpoczyna idea biznesowa grupy JAL:

Grupa JAL Group, dążąc do zapewnienia materialnego i duchowego szczęścia wszystkich pracowników, po pierwsze, dostarcza klientom najwyższej jakości usługi, po drugie, podnosi wartość przedsiębiorstwa oraz przyczynia się do postępu i rozwoju społeczeństwa.

Idea ta, przypominająca podobny dokument Kyocery, odzwierciedla przekonanie Inamoriego, iż pierwszym warunkiem istnienia każdego przedsiębiorstwa jest zapewnienie materialnego i duchowego – czytaj: satysfakcji i poczucia sensu wykonywanej pracy – zadowolenia pracowników. Zresztą stwierdzeniem, że w firmie najważniejsi są pracownicy – nie klienci i nie akcjonariusze – Inamori zszokował zarząd podczas pierwszego posiedzenia. Za konsekwencją zadowolenia pracowników ma być zadowolenie klientów zapewniające przedsiębiorstwu odpowiednie zyski.

Sama filozofia składa się z dwóch części: „Jak mieć wspaniałe życie?” (15 punktów) i „Jak stać się wspaniałymi JAL?” (25 punktów). W celu realizacji jej założeń został powołany Komitet Filozofii JAL, na którego czele stanął dyrektor zarządzający. Organizuje on cztery spotkania w roku, planując działania na rzecz przenikania filozofii JAL do szeregowych pracowników pierwszej linii. W lutym 2011 roku zakończono prace nad „Zeszytem filozofii JAL”. Cztery miesiące później gotowa była jego wersja chińska, miesiąc później angielska. 40000 egzemplarzy japońskich, 600 chińskich i 4000 angielskich wydrukowano i rozdano pracownikom. W kwietniu 2011 roku rozpoczęły się szkolenia z filozofii JAL dla pracowników. Każdy z nich musi brać w nich udział cztery razy do roku. Ok. 70 – 80 pracowników spotyka się, dzieli na grupy liczące 6 – 7 osób i rozmawia o kwestiach związanych z tematem szkolenia, konfrontująć wartości tkwiące w filozofii firmy z jej codziennością. Szkolenia liderów zakończyły się w listopadzie 2012 roku. Do października ukończyło je 3000 pracowników, włączając kierowników sekcji i innych pracowników pełniących obowiązki zarządcze. Z kolei wcześniej, bo już w grudniu 2010 roku, rozpoczęły się Spotkania Studyjne Filozofii JAL, najpierw dla 130 najwyższych menedżerów i kierowników; w kwietniu 2012 roku wystartowały comiesięczne Sesje Studyjne Liderów. Powołano siedmiu facylitatorów, mających zapewnić szkolenie w zakresie filozofii firmy. Wywodzą się oni z różnych działów organizacji: dwóch z pracowników zespołów transportowych, dwóch z pracowników pokładowych, dwóch z utrzymania i jeden ze sprzedaży.

Kolaboracja ameb

Trzecim elementem, który wpłynął na sukces firmy, było Zarządzanie Ameba. 15 grudnia 2010 roku JAL przeszedł poważną zmianę organizacyjną, która miała przygotować spółkę na wprowadzenie nowego systemu rachunkowości zarządczej. W jego ramach poszczególne jednostki organizacyjne prowadzą rachunkowość uproszczoną, aby na bieżąco kontrolować przychody, koszty i czas pracy. Jednostki te dzielą się na centra zysków – możliwie wiele – i centra kosztów – głównie tzw. działy pośrednie. Wszelkiego rodzaju interakcje między centrami zysków traktowane są jako „transakcje wewnątrzfirmowe”, za które formalnie jednostki płacą sobie nawzajem. Nowy podział organizacyjny oparty był na jasnej ocenie przychodów i kosztów danej jednostki oraz jej odpowiedzialności za wymienione wskaźniki. Ogólnie rzecz biorąc, organizację podzielono na trzy duże działy. Jednym z nich było Centrum Nadzoru Połączeń (tzw. „połączenia”, pojedyncze trasy lotów, stały się podstawą rozliczeń). Pozostałe dwa działy „sprzedają” swoje usługi CNP. W kwietniu 2011 roku wdrożono system IT kontrolujący przychody i koszty na „połączenie” oraz system wewnątrzfirmowych transakcji.

Od maja 2010 roku w JAL rozpoczęto przeprowadzanie comiesięcznych spotkań sprawozdawczych ze wszystkimi pracownikami wykonawczymi. Przed wprowadzeniem nowego systemu zarządzania rentownością narada ta trwała jeden dzień, obecnie trzy. Celem spotkań jest zmiana świadomości – uwrażliwienie menedżerów na zmieniające się przychody i koszty oraz podniesienie zrozumienia trudności wyzwań stojących przed pracownikami pierwszej linii. W ostatniej dekadzie miesiąca przeprowadzana jest inna konferencja, w której udział bierze ok. 120 osób, m.in. główni kierownicy, menedżerowie z ważnych firm powiązanych oraz dyrektorzy oddziałów. Ok. 35 z nich wygłasza trwającą od 10 do 15 minut prezentację na temat wyników z poprzedniego miesiąca i planów na kolejny. Wszystko to w konkretnym języku kwot i działań w owych kwotach ewaluowanych.

Proces operacji JAL wygląda w Zarządzaniu Ameba następująco: CNP zakupuje usługę od centrali spółki. Cena wyznaczona jest na pojedynczy lot na danej trasie z niewielką marżą; zmieniana jest ona raz lub dwa razy do roku. CNP kupuje również z centrali inne usługi –  paliwo, korzystanie z obiektów, obsługę na pokładzie, które to usługi sprzedawane są klientom za pośrednictwem Działu Nadzoru Sprzedaży. Cały przychód wpływa do CNP, które musi kontrolować wpływy i wydatki; sprzedaje również przestrzeń w lukach bagażowych Centrali Cargo. Ten model organizacyjny wspomaga sprzedaż wysokiej jakości usług za wyższą cenę, nie zaś sprzedaż jak największego zakresu usług za cenę niską. Znacząco poprawił on również przepływ informacji w JAL. Wcześniej wyniki działań można było analizować z trzymiesięcznym opóźnieniem; teraz są dostępne już po miesiącu. Od kwietnia 2010 roku Ōnishi starał się zwiększyć udział pracowników w działaniach kaizen i redukcji kosztów. W ciągu miesiąca zgłoszono 7000 pomysłów kaizen. Wprowadzenie Zarządzania Ameba wzmocniło i utrwaliło tę tendencję, wyniki działań są bowiem widoczne w danych rachunkowości zarządczej dostępnych wszystkim pracownikom. Wiele drobnych pomysłów pochodzących od samych załóg – pilotów i stewardes, mechaników, pracowników obsługi naziemnej – dało oszczędności liczone w dziesiątkach milionów jenów.

W rezultacie realizacji zasad filozofii firmy i Zarządzania Ameba, znacznie wzmacniającego współpracę międzydziałową, dystans między pracownikami pierwszej linii i menedżmentem zmniejszył się. Szkolenie liderów oraz reorganizacja zmieniły stosunek menedżerów do działań podejmowanych w firmie. Członkowie zarządu zyskali doświadczenie środowiska pracy pierwszej linii, szkolenia z filozofii JAL zbudowały natomiast wspólny system wartości na wszystkich poziomach organizacji. Między lutym i wrześniem 2010 roku Inamori dziewięciokrotnie wizytował miejsca pracy pracowników pierwszej linii. 27 kwietnia napisał ogólny list. Po swojej wizycie na lotnisku Haneda w Tokio wezwał dyrektorów wykonawczych I opowiedział, co zobaczył: „Odwiedziłem Haneda i było okropnie. Miejsca pracy nie są czyste I utrzymane w porządku. Nasi pracownicy nie mają warunków pracy, które pozwoliłyby im wykonywać obowiązki z przyjemnością. Menedżerowie muszą myśleć o usprawnieniach, które ułatwią pracę ich podwładnych. Również filozofia zarządzania musi dotrzeć do pracowników”. Podczas swojej wizyty 14 lipca 2010 roku w centrali załóg kabin w zachodnim terminalu Haneda,  Inamori poprosił część pracowników o przejście na wcześniejszą emeryturę, przepraszając za konieczność zmniejszenia rozmiarów spółki. Następnie zwrócił się z prośbą do pozostałych, aby dostarczały klientom usługi na takim poziomie, iż ci pomyślą: „Chcę znowu polecieć tym samolotem”. To do zwykłych pracowników Inamori zwrócił się z apelem, aby uratowali JAL. Ci najwyraźniej na apel ten odpowiedzieli.

Lista sukcesów

Działania koordynowane przez Inamoriego przyniosły niesłychany sukces. JAL w pierwszym roku osiągnęło zysk, po dwóch i pół roku wróciło na giełdę. Przypadek JAL stał się najbardziej udaną restrukturyzacją w historii japońskiej – a być może i światowej – gospodarki. Jednak równie ważne jak wynik finansowy jest udowodnienie możliwości przekształcenia tak ogromnej organizacji, zbudowania w krótkim czasie kultury przedsiębiorstwa sprzyjającej rozwojowi oraz pokazanie skuteczności metod takich jak Zarządzanie Ameba.

JAL udało się: 

  1. Przyspieszyć proces podejmowania decyzji.
  2. Podnieść zdolność pracowników pierwszej linii do elastycznego myślenia i wykorzystywania nieszablonowych rozwiązań.
  3. Podnieść ich samowystarczalność i autonomię.
  4. Podnieść zdolność pracowników wszystkich szczebli do postrzegania swoich decyzji w kontekście spółki jako całości oraz zintensyfikować zdolność do współpracy między działami.
  5. Podnieść świadomość ścisłego związku strumienia wartości między firmą jako całością a jej klientami.

31 marca 2017 roku – w dniu kończącym w Japonii rok obrachunkowy – JAL miał 170 332 000 000 jenów zysku operacyjnego ze wskaźnikiem rentowności 18,6 proc. Dobra passa JAL trwa nadal.

[/emaillocker]