Prawo i Finanse

Zarządzanie portfolio produktów z wykorzystaniem throughput accounting

Joanna Czerska 2 czerwca 2020

Portfolio produktów to punkt gorącego konfliktu pomiędzy sprzedażą a logistyką i produkcją. Sprzedaż poszukuje szerokich możliwości tworzenia potencjału dla generowania przychodu, podczas gdy logistyka czy produkcja załamują ręce nad poziomem zapasów i liczbą przezbrojeń maszyn, które generują straty w wykorzystaniu zdolności wytwórczych.

Straty na przezbrojeniach powodują redukcję możliwości wyprodukowania niezbędnej ilości tymi samymi zasobami, wydłużają partie produkcyjne generując coraz wyższe zapasy. Większe partie powodują konieczność przewidywania zapotrzebowania z coraz większym wyprzedzeniem, co stanowi trudność dla Sprzedaży. A dodatkowo, im wcześniej próbujemy zaprognozować potrzeby Klienta dla szerokiego asortymentu, tym więcej zapasów nie spotyka się z ich realnymi potrzebami.

Czy ten konflikt rzeczywiście jest nierozwiązywalny? Czy istnieje narzędzie znalezienia optimum pomiędzy skonfliktowanymi działami?

Zanim przejdę do opisania rozwiązania tego konfliktu chciałabym wyjaśnić, jak rozumiem pojęcie logistyki. Logistyka to proces planowania, realizowania i kontrolowania efektywnego ekonomicznie przepływu, od pozyskania surowców i materiałów, aż do wyrobów gotowych w celu zaspokojenia rzeczywistych potrzeb klienta. W niniejszym artykule skupię się przede wszystkim na tej części logistyki, która odnosi się do planowania produkcji (czytaj: planowania efektywnego wykorzystania zasobów).

Zysk i płynność finansowa – kluczowe narzędzie poszukiwania optimum

  1. Goldratt w swojej koncepcji Zarządzania Ograniczeniami (TOC – z ang. Theory of Constraints) udowadnia tezę, że kluczem do znajdowania rozwiązania wszelkich konfliktów jest określenie potrzeb, które mają realizować uczestnicy tego konfliktu. Jeśli przyjmiemy, że potrzebą i celem istnienia każdej firmy jest zarabianie pieniędzy, a więc generowanie zysku oraz że tempo generowania tego zysku ma znaczenie dla każdego właściciela dowolnego biznesu, to możemy z całą pewnością stwierdzić, że żaden z działów nie stoi w konflikcie z tym celem. Przecież każdy z szefów działów operacyjnych koncentruje swoją uwagę na tym, by… redukować koszty. No właśnie. Czy naprawdę chodzi o to, by każdy skupiał się na redukcji kosztów, czy może jednak wszyscy powinniśmy się skupiać na generowaniu zysku? Moje doświadczenia wskazują, że skupienie managera na redukcji kosztów, patrzącego przez pryzmat swojego działu, nie tylko jest źródłem wszelkich konfliktów międzydziałowych, ale również nie wspiera generowania zysku przez przedsiębiorstwo.

Logistyka, widząc całość procesu realizacji zlecenia, jest w stanie realizować swój cel „efektywności ekonomicznej przepływu”, łącząc interesy produkcji i sprzedaży, a także właściciela biznesu zainteresowanego generowaniem zysku i sprawnym zwrotem z zainwestowanego kapitału. Jak? Monitorując dwa wskaźniki wskazywane przez E. Goldratta w opracowanej przez niego koncepcji Throughput Accounting:

  1. ZYSK NETTO (z ang. Net Profit; skrót: NP) stanowiący różnicę między przerobem T (przychodem pomniejszonym o koszty całkowicie zmienne) a nakładami operacyjnymi OE.
  2. ROI (z ang. Return on Investments) stanowiący odniesienie zysku netto NP do inwestycji I; w aspekcie, który omawiamy, inwestycje możemy sprowadzić do wartości zapasu, która ma niebagatelny wpływ na płynność finansową firmy.

Wskaźniki te mogą stanowić podstawę do oceny wszystkich decyzji managerskich w przedsiębiorstwie.

No dobrze, ale jak to wszystko ma się do portfolio produktów?

Jeśli będziemy potrafili właściwie posługiwać się powyższymi wskaźnikami, będziemy w stanie ustalić optymalne portfolio produktów.

SZYBKIE CASE STUDY 1

Autorem przykładu jest Jerzy Kuncicki 

Wyobraźmy sobie firmę produkującą koszule, która ma do dyspozycji jednego pracownika na 5 h dziennie i jedną maszynę do szycia służącą produkcji tychże koszul z zakupionych, skrojonych na wymiar materiałów. Wynagrodzenie pracownika wynosi 50 zł/dzień. A maszyna jest zamortyzowana.

Firma sprzedaje 3 rodzaje koszul – każda w innym kolorze: niebieskim, czerwonym i zielonym.

Każda z koszul ma inny czas szycia (obciążenia maszyny): niebieska – 30 min, czerwona – 20 min, a zielona – 10 min. Czas przezbrojenia maszyny pomiędzy koszulami wynosi 10 min.

Każda z koszul ma inną cenę sprzedaży: niebieska – 25 zł, czerwona – 20 zł, a zielona – 18 zł.

Koszty materiałów niezbędnych do wyprodukowania koszul są następujące: niebieska – 11 zł, czerwona – 12 zł, a zielona – 13 zł.

Spróbujmy ustalić najlepsze portfolio produktów zakładając, że rynek jest w stanie wchłonąć dowolną ilość każdego z produktów (tabela 1). Tabela 1 wskazuje wyraźnie, że powinniśmy sprzedawać koszule niebieskie.

Biorąc pod uwagę, że przerób generowany jest z koszul wyprodukowanych przez jednego pracownika i jedną maszynę, musimy spojrzeć na nasze portfolio także oczami produkcji, a dokładniej – ograniczonych mocy wytwórczych. Zwykle (a nawet zawsze) nasze moce wytwórcze są ograniczone dostępnym czasem pracy. Sprawdźmy zatem, ile każdej z koszul będziemy w stanie wyprodukować mając do dyspozycji informację o dostępnym czasie maszyny, a także czasach obciążenia maszyny poszczególnymi produktami. Kolejna tabela pokazuje wyraźnie, że najwięcej pieniędzy zarobimy produkując nie koszule niebieskie, ale koszule zielone.

Wniosek 1: Podejmując decyzję o portfolio produktów, powinniśmy uwzględniać dostępność mocy wytwórczych.

SZYBKIE CASE STUDY 2

Wyobraźmy sobie, że nasza firma urosła i posiada już dwie maszyny do szycia obsługiwane przez dwóch pracowników, co zwiększa dostępność mocy do 10 h dziennie. Rynek, który udało nam się zdobyć, jest ograniczony do 30 szt. koszul niebieskich, 40 szt. czerwonych i 40 szt. zielonych.

Nie możemy już produkować wyłącznie koszul zielonych. Niezbędne jest wprowadzenie kolejnych wyrobów do naszego portfolio. A więc które sprzedawać, by wygenerować największy zysk?

Analizę musimy rozpocząć od weryfikacji, jak zdolności sprzedaży przekładają się na moce wytwórcze (patrz: tabela poniżej). Okazuje się, że cały rynek przekracza nasze zdolności wytwórcze aż o 650 min. Tak długo jak nie uda nam się zwiększyć mocy wytwórczych do wymaganego poziomu 1250 min., musimy znaleźć optymalne portfolio pozwalające generować maksymalny zysk.

Aby wyznaczyć optymalną strukturę portfolio, musimy zwartościować nasze produkty. W przypadku ograniczonych mocy wytwórczych wyznacznikiem wartości produktu będzie wskaźnik przerobu na minutę pracy ograniczenia (w naszym przypadku: maszyny do szycia), obliczany poprzez podzielenie przerobu jednostkowego przez czas obciążenia maszyny przez produkt (tabela 4). Produkt o najwyższej wartości przerobu na minutę otrzyma priorytet numer 1 i będziemy go produkować w całości. Pozostały czas oddamy produktowi o priorytecie nr 2. Jeśli wystarczy czasu, możemy produkować produkt o priorytecie 3.

Wniosek 2: Znając potencjał rynku i posługując się wartościowaniem naszych produktów, jesteśmy w stanie ustalić optymalne portfolio, a także pożądaną wielkość sprzedaży.

Liczba produktów – czy i kiedy optymalizować?

Liczbę produktów, a także sprzedawaną i produkowaną ilość wyznacza ograniczenie. W case study, w którym rynek był nieograniczony, mogliśmy zdefiniować jeden produkt, który dawał nam największy zysk. W case study nr 2 sprawdziliśmy co się dzieje, kiedy w danej chwili nie potrafimy zwiększyć naszego rynku tak, by wchłonął całą produkcję najbardziej opłacalnego wyrobu. Mogliśmy zobaczyć, że powiązanie zdolności sprzedaży i czasu obciążenia wąskiego gardła pozwala znaleźć optymalne portfolio i wyznaczyć realne cele sprzedaży. Niedowiarkom proponuję wykonanie ćwiczenia polegającego na ustaleniu innej struktury sprzedaży niż podana w case study nr 2.

Natomiast gdy znajdujemy się w sytuacji niewykorzystania mocy, gdyż ograniczeniem naszym jest sprzedaż lub wiedza o dostępnym dla nas rynku, nie pozostaje nic innego jak łapać każdą okazję do wykorzystania zasobów, która nie spowoduje zachwiania naszego dotychczasowego wyniku w zakresie NP i ROI.

Podsumowanie

Zadaniem logistyki jest zapewnienie efektywnego ekonomicznie przepływu. By przepływ ten był efektywny, a dokładnie – generował maksymalny możliwy zysk, należy zapewnić, by wyznaczona struktura portfolio, zaakceptowana przez wszystkie działy, była po prostu dostępna do sprzedaży. W rzeczywistości przedstawione elementy Throughput Accointing pozwalają spojrzeć jeszcze szerzej, pozwalając podejmować decyzje związane z optymalizacją kosztów logistyki w postaci zapasu. W decyzjach tych wspierać nas będzie wskaźnik ROI. Każda decyzja, która spowoduje, że nasze ROI wzrośnie przy niezmienionym poziomie zysku, będzie decyzją korzystną dla firmy, pod warunkiem, że optymalna struktura portfolio będzie naszym głównym drogowskazem.

Artykuł ukazał się w nr 6(10) grudzień 2019-styczeń 2020 czasopisma „Logistics Manager”

KONFERENCJA ONLINE: E-COMMERCE BOOM SPRAWDŹ