Bez kategorii

Zarządzanie Ławicą Leagile

16 kwietnia 2019

Chaotyczne środowisko makroekonomiczne, niestałość podąży i popytu oraz ciągłe zmiany są od kilku udziałem wszystkich uczestników rynku,na więc i logistyki. Chcąc przygotować i przystosować się do tej sytuacji nauka o zarządzaniu nieustanne wypracowuje nowe metody i koncepcje zarządcze mające ograniczyć ryzyko związane z konsekwencjami, które dotykają przedsiębiorstwa na skutek tych zmian.

Strategie zarządcze stosowane w produkcji znaj-dują z czasem swoje odzwierciedlenie również w zarządzaniu logistyką przedsiębiorstw. Nie inaczej było z „epoką” Lean i Agile. Zarządzanie Lean i Agile to podejścia metodologiczne, zmierzające do uzyskania produktu bądź usługi wysokiej jakości, ale przy tym obniżania kosztów, a także zapewnienia krótkiego czasu reakcji oraz racjonalnego wykorzystania zasobów. Istotą systemu jest organizacja produkcji i logistyki oraz dbanie o dobre relacje z klientami i dostawcami.

SZCZUPŁE I ZWINNE ZARZĄDZANIE

Koncepcja zarządzania Lean nie jest koncepcją nową, zaczęła rozwijać się już po II wojnie światowej w sek-torze motoryzacyjnym w Japonii, a pionierem tego podejścia, opartego przede wszystkim na elastyczności, wysokiej jakości usług, optymalizowaniu procesów produkcyjnych i ciągłym doskonaleniu była firma Toyota Motor Company. Jednak pojęcie systemu Lean Manufacturing stało się bardziej popularne dopiero dzięki wydanej w 1990 r. książce pt. „The Machine That Changed The World” („Maszyna, która zmie-niła świat”), której autorami byli James P. Womack, Daniel T. Jones oraz Daniel Roos.

Zarządzanie szczupłe (ang. Lean Management) stało się szczególnie popularne w dobie oszczędności jako reakcja na pojawiające się, cyklicznie, ale nieregularnie, kryzysy w gospodarce. Ideą zarządzania określanego mianem Lean jest w zasadzie dążenie do ograniczenia marnotrawstwa.

Zwinne zarządzanie (ang. Agile Management) to koncepcja takiego zarządzania organizacją, która zapewnia przewagę konkurencyjną poprzez ciągłe doskonalenie, szybką reakcję, systematyczne podnoszenie jakości, społeczną odpowiedzialność i koncentrację na potrzebach odbiorcy. Cechy te mają zapewnić producentowi możliwość działania i przetrwania na szybko zmieniających się i zatomizowanych rynkach. Realizacja tej strategii wymaga odpowiedniej organizacji procesów, która przejawia się najczęściej w technologicznej specjalizacji. Przedsiębiorstwo uzyskuje dzięki temu kluczową dla zwinności elastyczność. Do osiągnięcia zwinności wymagana jest też, gotowość do zmian oraz przystosowanie do warunków otoczenia, co osiąga się dzięki odpowiednio dobranemu i wyszkolonemu personelowi oraz współpracy z dostawcami, klientami i konkurencją. Koncepcja takiej organizacji wytwarzania zapewnia przewagę konkurencyjną poprzez ciągłe doskonalenie, szybką reakcję, systematyczne podnoszenie jakości, społeczną odpowiedzialność i koncentrację na potrzebach odbiorcy.

ZWINNIE-SZCZUPŁY ŁAŃCUCH DOSTAW

Połączenie idei Lean z podejściem Agile (stosowane najczęściej w kontekście zarządzania łańcuchem dostaw) określamy mianem Leagile. Zarówno szczupła, jak i zwinna logistyka to metodologiczne podejście do obniżania kosztów, ulepszania obsługi klienta i zapewniania krótszego czasu reakcji.

[emaillocker id=’2517′]

Zwinna logistyka szybko reaguje na życzenia klientów i wprowadza je za pośrednictwem wysoce zintegrowanego systemu komunikacji opartego na technologii informatycznej w celu wytworzenia modularnych produktów o wysokiej jakości, z możliwością indywidualizacji. Wewnętrzna struktura organizacji radykalnie różni się od tradycyjnego modelu, przekształcając komunikację na równe szanse, a szefowie i menedżerowie odgrywają istotną rolę w małych zespołach wysoce odpowiedzialnych pracowników, którzy mają swobodę korzystania ze swoich umiejętności i kreatywności, aby ukończyć pracę w sposób, który uszczęśliwi klienta.

Zarówno szczupła, jak i zwinna logistyka są odpowiednie dla nowoczesnych menedżerów, którzy chcą zwiększyć zrównoważony rozwój i przychody. Oba style zarządzania mają na celu utrzymanie konkurencyjności firm. Oba muszą zostać rozstrzygnięte na wczesnym etapie procesu planowania produkcji usług logistycznych, ponieważ mają wpływ na wszystkie aspekty procesu. Obie strategie opierają się na analizie statystycznej i otwartej komunikacji między wszystkimi zainteresowanymi stronami.

ZASADY SZCZUPŁEGO ZARZĄDZANIA

W oparciu o wcześniejsze badania, dotyczące Systemu Produkcyjnego Toyoty, w wydanej w 1996 książce pt. „Lean Thinking” James Womack i Daniel Jones przedstawili pięć zasad w zarządzaniu Lean:

  1. Określ wartości dla klienta (ang. specify value). Określenie, co klient postrzega jako wartość w produkcie lub usłudze ma kluczowe znaczenie w szczupłym zarządzaniu, gdyż pozwala eliminować czynności, które nie dodają wartości (marnotrawstwo). Wartością dla klientów są m.in. jakość, funkcjonalność, cena, wygląd, dostępność w danym miejscu i czasie, usługi dodatkowe i terminowość dostarczenia.
  2. Zidentyfikuj strumień wartości i wszystkich czynności w tym strumieniu wartości (ang. identify the value stream). Wytworzenie oraz dostarczenie klientowi produktu lub usługi wymaga wykonania wielu powiązanych ze sobą czynności, działań i operacji. W terminologii Lean określane są one jako strumień wartości (ang. value stream). Obejmuje on zarówno przetwarzanie materiałów, jak i informacji. Przyjęcie perspektywy strumienia wartości oznacza konieczność poddania analizie wszystkich czynności w strumieniu od momentu złożenia zamówienia aż do dostarczenia produktu (usługi) końcowemu klientowi. Czynności, które nie dodają wartości, muszą zostać wyeliminowane.
  3. Zasada ciągłego przepływu (ang. flow). Kolejną zasadą jest zapewnienie w „wyszczuplonych” w poprzednim kroku operacjach tzw. ciągłego przepływu. Polega on na wytwarzaniu produktu (świadczeniu usługi) w sposób jak najbardziej płynny, umożliwiający szybkie przechodzenie pojedynczego produktu, partii produktów lub usługi przez poszczególne etapy ich wytwarzania bez zakłóceń, przerw i przestojów.
  4. System ssący (ang. pull). Produkty i usługi powinny być dostarczane klientowi zgodnie z jego zapotrzebowaniem tj. dokładnie wtedy, kiedy są one potrzebne, dokładnie w takiej ilości, w jakiej są potrzebne, bez budowania buforów i tworzenia zapasów. Tempo wytwarzania musi być dostosowane do rzeczywistego popytu. Zgłoszenie zapotrzebowania („zassanie”) przez klienta powoduje uruchomienie kolejnych etapów produkcji, przy czym każdy jest uruchamiany przez sygnał płynący z procesu poprzedzającego. To przeciwieństwo, typowego dla tradycyjnego modelu produkcji, systemu push (produkcji „pchanej”), który polega na wytwarzaniu bez zamówień klienta (najczęściej na podstawie prognozowanego popytu).
  5. Dążenie do doskonałości (ang. perfection). Ostatnią zasadą i warunkiem utrzymania wprowadzonych usprawnień jest ciągłe doskonalenie wszystkich procesów w organizacji.

Zasady przedstawione przez Womacka i Jonesa wpłynęły pozytywnie rozwój koncepcji Lean management, przyspieszając proces jej upowszechniania poza sektorami produkcyjnymi. Poprzez położenie nacisku na tworzenie wartości dla klienta nadały jej również bardziej strategiczny charakter.

Logistyka w Lean jest bardziej elastyczna i niezawodna, musi bowiem nadążać za możliwością procesu produkcyjnego do szybkiego zaspokajania potrzeb klienta.

CZY LEAN WYSTARCZY?

Zastosowanie koncepcji Lean Manufacturing w wielu przedsiębiorstwach i ich zakładach produkcyjnych może znacznie przyczynić się do poprawy efektywności, obniżenia kosztów, poprawy jakości produkcji i skrócenia czasów realizacji. Dla wielu przedsiębiorstw rozwijanie Lean Manufacturing okazało się już sposobem na przetrwanie i poprawę pozycji konkurencyjnej poprzez produkowanie szybciej, lepiej i taniej. Lean Manufacturing w branżach takich jak elektronika czy motoryzacja stała się wręcz podstawową i jedyną strategią operacyjną zarówno w zakładach produkcyjnych dostawców, jak i producentów wyrobów finalnych w wielu przedsiębiorstwach.

Zarządzanie według idei Lean wymaga uświadomienia sobie, że każda organizacja jest zintegrowanym systemem funkcji i procesów, które muszą być zarządzane jako całość i należy skupiać się na poprawie stabilności całego systemu oraz upraszczaniu przepływu materiałów i informacji w całym przedsiębiorstwie. Wprowadzanie zmian wymaga myślenia systemowego, dlatego korzyści płynące z ich implementacji należy rozpatrywać w kategorii kosztu całkowitego, a nie kosztu danego działu, gdyż może okazać się, że zysk jednego działu danej osiągany jest dużym kosztem innego działu, co w efekcie spowoduje pogorszenie sytuacji całego zakładu. Dlatego dokonując zmian w jednym z obszarów przedsiębiorstwa, konieczne jest analizowanie wpływu tych przekształceń na cały łańcuch powiązań. Do najczęściej popełnianych błędów na szczeblu kierownictwa należy m.in. dobranie nieodpowiednich wskaźników i opieranie na nich systemów motywacyjnych. Podejście takie prowadzi właśnie do działań maksymalizujących wyniki jednego z obszarów i nie mającej racjonalnego uzasadnienia wiary, że decyzje podejmowane zgodnie z zasadami ekonomii skali spowodują zmniejszenie całkowitego kosztu.

Jednak w obecnych czasach zamiast eliminować działania poprawiające efektywność tylko jednego działu, szuka się najczęściej szybkich i łatwych rozwiązań.

Dodając, że najczęściej sposób myślenia nakierowany na maksymalizowanie i ulepszanie wskaźników działowych nie ulega zmianie, zazwyczaj myślenie systemowe nigdy nie zostaje osiągnięte.

Pierwszym krokiem do zmian powinno być powołanie, odpowiedniego pod względem doświadczenia i kompetencji zespołu, sterującego zmianami w łańcuchu dostaw, mającego za zadanie wdrażanie myślenia systemowego, który będzie się koncentrował na trzech najważniejszych obszarach, czyli rozwijaniu, komunikowaniu i przekonywaniu do nadrzędnych zasad szczupłego zarządzania. Zespół ten będzie oceniał wpływ planowanych zmian na całkowity kształt łańcucha dostaw na każdym etapie tak, aby nie dopuścić do podjęcia decyzji, która mogłaby spowodować jakiekolwiek problemy.

WPŁYW METODY LEAN NA LOGISTYKĘ PRZEDSIĘBIORSTWA

Wdrożenie zasad szczupłego „wytwarzania” usług niesie za sobą szereg zmian w pracy całego przedsiębiorstwa produkcyjnego. Zmiany te najmocniej odczuwalne są po pierwsze w procesie głównym – produkcji, po drugie w procesach pomocniczych – logistyce, zaopatrzeniu i magazynowaniu. Metody takie jak 5S czy TPM mogą wywierać silny wpływ na obszar logistyki. Wpływ ten najbardziej uwidacznia się przy wdrażaniu zasad Just In Time, a w szczególności przy przejściu z systemu pchającego (push system) na system ssący (pull system).

System pchający polega na wytwarzaniu usług, a następ-nie na ich sprzedaży, czyli „wypychaniu” na rynek. W systemach push gromadzi się duże zapasy, co z kolei wpływa na wyższe koszty firmy. Produkcja usług logi-stycznych w tym rozumieniu opiera się więc na prognozowaniu, a nie na realnym zapotrzebowaniu. W sytuacji, gdy szacowany poziom produkcji nie jest trafiony, firma zostaje z częścią „zapotrzebowanej” zdolności. Przekaz wysyłany klientom o indywidualnie modelowanych łańcuchach dostaw nie jest prawdziwy. Mamy do czynienia raczej z wyborem tożsamych usług-klocków, które ewentualnie klient może wybrać z dostępnego zbioru. Efekt widoczny jest gołym okiem. Globalnie operatorzy logistyczni oferują na rynku tożsame, typowe usługi logistyczne. W dłuższym okresie czasu prowadzi to nieuchronnej konkurencji cenowej. Jeśli nałożymy na to jeszcze deficyt zasobów ludzkich, który zagraża utrzymaniu i rozwijaniu jakości usług, klient, chcący coś zmienić często stoi w sytuacji stryjka, który może zamienić siekierkę na kijek.

Bardzo ważna w prowadzeniu z sukcesem biznesu logistycznego jest teoria szansy i okazji, czyli dostrzeganie i wykorzystywanie szeroko rozumianych zasobów w przedsiębiorstwie poprzez osoby zarządzające daną organizacją

W systemie pchającym prognoza sumarycznego popytu na usługi z katalogu usług operatora logistycznego, skorygowana jest ewentualnie o historyczny wzrost rynku i popytu na dany typ usług. W efekcie operatorzy logistyczni działają według modelu „wszystko wszystkim”, nie bacząc na konsekwencje tego modelu.

W systemach logistycznych działających w ramach szczupłego systemu wytwarzania funkcja planowania w mojej ocenie znacznie straci na znaczeniu. Sterowanie katalogiem usług odbywać się na podstawie realnego zapotrzebowania, a nie planu „produkcji”, zbudowanego zazwyczaj w oparciu o plan sprzedaży. Logistyka w Lean jest bardziej elastyczna i niezawodna, musi bowiem nadążać za możliwością procesu produkcyjnego do szybkiego zaspokajania potrzeb klienta. Charakterystyczne dla Lean Management jest również to, że systemy logistyczne przedsiębiorstw łatwo integrują się z systemami swoich dostawców, co ułatwia im spełnienie wymogów Just in Time, zwiększając jednocześnie zadowolenie klienta. Jest to kolejna cecha zmniejszająca znaczenie planowania, a konkretnie planowania zapotrzebowania materiałowego – zamówienie generuje się „samo”. Dalszym etapem będzie rezygnacja z części usług, które są nierentowne i koncentracja na usługach wybranych, czyli specjalizacja. W procesie tym wystąpi dalsza konsolidacja operatorów logistycznych, a więc przejęcia.

AGILE TRAKTUJE ZMIANĘ JAKO WYZWANIE

Jednak zmiany na rynkach zarówno lokalnych, jak i globalnych, powodowane krótkimi cyklami życia wyrobów, nowymi technologiami, innowacjami oraz różnorodnością i indywidualnymi wymaganiami

klienta w zakresie wysokiego poziomu dopasowania produktu do jego potrzeb, kreują nowe środowisko konkurencyjne, a co za tym idzie, nowe wyzwania dla przedsiębiorstw. W środowisku częstych zmian, kastomizacji produktów i trudno przewidywalnego popytu rozwijanie Lean Manufacturing na poziomie przedsiębiorstw może okazać się niewystarczające dla skutecznego i efektywnego konkurowania. Uzupełniające i rozszerzające zastosowanie koncepcji Agile ma szansę w znaczącym stopniu poprawić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Zwinne przedsiębiorstwo posiada organizacyjną zdolność do prosperowania w turbulentnym środowisku oraz strategię dla skutecznego i efektywnego wprowadzania nowych produktów na szybko zmieniające się rynki. Z perspektywy poziomu produkcji Agile Manufacturing koncentruje się na zwiększeniu reaktywności na zmienne środowisko. Zwinność i elastyczność produkcji jest wspomagana przez dostosowujące się struktury organizacyjne, innowacyjnych pracowników i zintegrowaną sieć kooperantów, powiązania z klientem i organizację bazującą na wiedzy oraz nowoczesną technologię informacyjną.

A KIEDY LEAN JUŻ NIE WYSTARCZY?

Dlatego trzeba być bardziej „smart”, działać bardziej holistycznie, ciągle obserwować rynek i klientów w poszukiwaniu nowych inspiracji, ale także zagrożeń i nie tylko oszczędzać? Klient najczęściej z czasem (a dziś jest on coraz krótszy…) dostrzega, że oszczędności realizowane są jego kosztem jakości, kosztem obsług, czego nie akceptuje. Dlatego zarówno produkcja, jak i logistyka muszą poszukiwać nowych, bardziej zwinnych i możliwych do zaakceptowania rozwiązań. Klienci nadal chcą jakości, lecz nie mają chęci płacić za nią tyle, ile jest warta. Klasyczny paradoks. Co więc robić? Trzeba znaleźć kompromis miedzy oczekiwaniami klienta, ale też samemu nie ponosić strat. sądzę zatem, iż wchodzimy w okres „Leagile”. Dlaczego tak się dzieje?

Myślę, że pomocne w udzieleniu odpowiedzi na to pytanie mogą być tezy angielskiego reformatora społecznego Johna Ruskina, które warto przytoczyć tu w całości:

  • Nie ma na świecie takiej rzeczy, której by ktoś nie mógł wykonać trochę gorzej i sprzedać nieco taniej, zaś ludzie, którzy kierują się tylko ceną, słusznie padają łupem takich machinacji;
  • Niemądrze jest zapłacić zbyt dużo, ale jeszcze bardziej nierozsądnie jest zapłacić za mało;
  • Jeśli zapłacisz za dużo, stracisz najwyżej trochę pieniędzy. I tyle;
  • Jeżeli jednak zapłacisz za mało, wówczas stracić możesz wszystko, dlatego że nabyty przedmiot nie będzie spełniać funkcji, których od niego oczekiwałeś;
  • Żelazne prawa gospodarki zabraniają otrzymywania wielu wartości za małą ilość pieniędzy;
  • Decydując się na najtańszą ofertę idziesz na pewne ryzyko, a zatem musisz też wkalkulować określoną rezerwę. Jeżeli zaś to czynisz, to z pewnością masz dosyć pieniędzy, żeby zapłacić za coś lepszego.

Czyli:


KORZYSTNA USŁUGA LOGISTYCZNA 

Zarządzanie Lean koncentruje się na obniżaniu kosztów, umożliwiając firmom większą elastyczność cenową. Zwinna logistyka skupia się natomiast na szybkim reagowaniu na nieoczekiwane żądania klientów, umożliwiając firmom wykorzystanie jak największej liczby możliwości sprzedaży. W efekcie zapewnia klientowi większą wartość za uczciwą cenę.

Konfiguracja usługi logistycznej w ramach zwinnej logistyki wykorzystuje mniej ludzi, bardziej polegając na automatyzacji i budowie modułowej niż na logistyce Lean, która opiera się w dużej mierze na ludziach (lub mówiąc wprost: oszczędnościach na ludziach tj. klientach, którzy otrzymują mniejszą od oczekiwanej wartość i pracownikach).

Aby uzyskać przewagę konkurencyjną, dużo korzystniejsze jest wykorzystanie nie tylko szczupłej logistyki, ale również „doprawianie” jej odpowiednią dozą zwinności. Co to oznacza w praktyce? Jeszcze większy nacisk na zapewnienie szybkiej reakcji na zmieniające się zapotrzebowanie klientów. W ramach elastycznych ram, usługa logistyczna staje się korzystna dla szybkiego zaspokojenia potrzeb klientów dzięki spersonalizowanym produktom i usługom. Istniejące struktury organizacyjne mogą jednak stanowić przeszkodę w osiągnięciu prawdziwej zwinności i powinny być analizowane holistycznie.

Przy definiowaniu zwinnej logistyki należy wziąć pod uwagę pięć kluczowych czynników: projektowanie produktu skoncentrowane na kliencie, w pełni scentralizowane IT, współpracę w łańcuchu dostaw, kompetencje pracowników i pełne zaangażowanie firmy. Konsumenci oczekują bardziej spersonalizowanej uwagi niż kiedykolwiek wcześniej. Dotyczy to nie tylko szybkiej obsługi, ale także produktów, które zamawiają. Zwinna organizacja będzie nadal nadążać za popytem na rynku, a także modelować usługi logistyczne tak, aby w ich planowaniu uwzględnić pożądane zmiany produktu.

Szybkie reagowanie jest trudne bez zintegrowanego środowiska technologicznego. Przepływ informacji musi być dokładny i natychmiastowy. Dzięki temu wszystkie obszary obsługi logistycznej mogą prawidłowo i wydajnie realizować zamówienia. Wszyscy zaangażowani, od zespołów sprzedażowych i agentów obsługi klienta po pracowników operatora logistycznego, muszą być na szczycie wiarygodnej informacji o produkcji i rynku.

Podsumowując, łańcuch dostaw musi być dostosowany do potrzeb klientów. Zwinne podejście nie zadziała, jeśli oszczędności realizowane będą kosztem klienta i własnego zespołu. Nieustannie dostosowywana struktura firmy musi być częścią transformacji, aby stać się elastyczną. Żądanie, aby pracownicy działali w ramach operacji logistycznych, tak jak poprzednio – bez oczekiwania, że skoncentrują się oni na tworzeniu zwinnego, reaktywnego zespołu, a w konsekwencji u modelowaniu usługi, jest skazane z góry na niepowodzenie. Tym większe znaczenie zyskuje obiektywne „samotesotowane” i autoanaliza własnych usług. Jest to działalność praktycznie zaniechana przez operatorów logistycznych, jakby obawiali się wyników podobnych aktywności i konieczności zastosowania działań korygujących, usprawnień i optymalizacji. Być może przyczyną takiej postawy są opacznie pojmowane oszczędności, względnie obawa, że w sytuacji deficytu zasobów ludzkich tych działań korygujących i optymalizacji po prostu nie uda się wprowadzić. W konsekwencji operatorzy logistyczni sukcesywnie odchodzą od modelu przedsiębiorstw samofinansujących się (oczywiście obiektywnie) i samonaprawiających się. W mojej ocenie organizacja, która nie posiada w sposób rzeczywisty tej kompetencji nie stanie się nigdy organizacją zwinną. Nie można bowiem dostosowywać się nie dysponując aktualną i rzetelną diagnozą własnej kondycji.

Przeniesienie organizacji ze szczupłego trybu dzia-łania do sprawnej firmy logistycznej z szybką reakcją na klientów, oferowanie im tego, czego chcą, kiedy tego chcą, wymaga ponadto rzetelnego planowania. Będzie to ścieżka, którą podążą wszyscy w organizacji i radykalnie zmieni to starą kolejność, ale będzie ona satysfakcjonująca.

PROBLEMY LEAGILE

Problemem w dzisiejszych czasach mogą być jednak zasoby, a w dużej mierze zasoby ludzkie. Odpowiedni dobór i wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku i sprzyjają jego rentowności. Uzyskanie przewagi konkurencyjnej możliwe jest tylko przez te organizacje, które są w posiadaniu unikatowych, przyszłościowych oraz kreujących istotną wartość dodaną zasobów. To przede wszystkim ich wyjątkowa wiązka, a nie otoczenie konkurencyjne decydują o powodzeniu przedsiębiorstwa, choć nie można oczywiście lekceważyć jego znaczenia i wpływu. Tradycyjne koncepcje zarządzania doszukiwały się przewagi konkurencyjnej w zasobach materialnych, takich jak: surowce, kapitał czy lokalizacja. Współcześnie większą wartość przypisuje się aktywom niematerialnym, związanym z kapitałem intelektualnym, który uznawany jest za najcenniejsze źródło przewagi konkurencyjnej. Wiedza to ten zasób, który jest dostrzegany jako pierwszy i najistotniejszy przy realizacji nowych przedsięwzięć oraz prowadzi do zdobywania i rozwoju umiejętności oraz kompetencji jako szczególnego rodzaju zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa. Kompetencje jako atrybuty niematerialne są bardzo trudne do zidentyfiikowania oraz wyceny. W większości przypadków są one kreowane wewnątrz przedsiębiorstwa, jednak mogą być także pozyskiwane z otoczenia lub być wynikiem współpracy z dostawcami, dystrybutorami oraz klientami.

EWALUUJĄCA STRATEGIA

Bardzo ważna w prowadzeniu z sukcesem biznesu logi-stycznego jest teoria szansy i okazji, czyli dostrzeganie i wykorzystywanie szeroko rozumianych zasobów w przedsiębiorstwie poprzez osoby zarządzające daną organizacją, a więc np. ponadprzeciętne jednostki ludzkie, ale także nowe technologie, sprzyjające sytuacje polityczne, gospodarcze itp. Analiza takich sytuacji wymaga precyzyjnej, opartej na szczerej i wysokojakościowej współpracy z analitykami, aby móc uzyskać trafne i syntetyczne wnioski.

Współczesne przedsiębiorstwa, funkcjonujące w turbulentnym i niepewnym otoczeniu, dla zapewnienia sukcesu muszą posiadać dynamiczne strategie. Zadaniem zarządzających organizacjami jest ciągłe dostosowywanie strategii do zmian zachodzących w otoczeniu przy skutecznym zapewnieniu osią-gania głównych celów. Zatem źródłem przewagi konkurencyjnej jest stworzenie ewoluującej strategii. W burzliwym otoczeniu konieczne jest wypracowanie szybkich reakcji na nadchodzące zmiany w celu wyprzedzenia konkurentów. Przedsiębiorstwa muszą uczyć się szybko i skutecznie reagować na nieprzewidywalne zmiany.

[/emaillocker]

Artykuł po raz pierwszy ukazał się na łamach czasopisma “Logistics Manager” nr4(4) listopad-styczeń 2019, s.22-30.

Jeśli zaciekawił Cię artykuł, sprawdź jak możesz uzyskać dostęp do kolejnych wydań. KLIKNIJ TUTAJ