Supply Chain

Logistyka w kontek艣cie pomocy humanitarnej cz. II – wsp贸艂praca w ramach logistyki humanitarnej

8 maja 2020

W zwi膮zku z krytycznymi, niepewnymi i dynamicznie zmieniaj膮cymi si臋 obszarami zastosowania akcji humanitarnych, kluczow膮 rol臋, opr贸cz profesjonalizmu podmiot贸w, odgrywa tak偶e koordynacja dzia艂a艅 logistyki humanitarnej.

艢wiatowa inicjatywa rozwoju Global Humanitarian Assistance (2015) rozr贸偶nia istotne podmioty zwi膮zane z pomoc膮 humanitarn膮 ze wzgl臋du na formy prawne i stopie艅 ich regionalizacji. Istotne dla przeprowadzenia akcji humanitarnej podmioty przedstawione zosta艂y za pomoc膮 rysunku nr 3 w formie planu po艂膮cze艅. Powi膮zania pomi臋dzy podmiotami dotycz膮 przep艂yw贸w materia艂owych, informatycznych i finansowych. Wewn膮trz podmiotu, je偶eli przyk艂adowo chodzi o prywatnych darczy艅c贸w, przep艂ywy si臋gaj膮 od mocno skumulowanej perspektywy (organizacje darczy艅c贸w), a偶 do odbiorc贸w ratuj膮cych (osoby indywidualne).

Rys. 1: Podmioty pomocy humanitarnej (Global Humanitarian Assistance, 2015).

Podmioty oraz wsp贸艂praca w ramach humanitarnej logistyki

Przewa偶aj膮ca ilo艣膰 podmiot贸w zaanga偶owanych w pomoc w przypadku kl臋sk 偶ywio艂owych pochodzi z organizacji humanitarnych, kt贸re na ilustracji reprezentowane s膮 przez Mi臋dzynarodowy Czerwony Krzy偶, Ruch Czerwonego P贸艂ksi臋偶yca i organizacje pozarz膮dowe (NGO).[1] Organizacje humanitarne r贸偶ni膮 si臋 mi臋dzy sob膮 wielko艣ci膮, rodzajem dzia艂alno艣ci regionalnej i mi臋dzynarodowej, lokaln膮 reprezentacj膮, pe艂nomocnictwem, swoimi kompetencjami, do艣wiadczeniem i zasobami, a tak偶e w rodzajach zastosowa艅 i procedur post臋powania w ramach pomocy humanitarnej.[2] Pe艂nomocnictwo organizacji humanitarnej okre艣la granice dzia艂alno艣ci strategicznej. To definiuje koncentracj臋 organizacji na okre艣lonych grupach odbiorc贸w pomocy (np. dzieci), okre艣la dobra humanitarne oraz us艂ugi, kl臋ski i ich etapy, jak i partner贸w do wsp贸艂pracy.

Niekt贸re organizacje humanitarne s膮 cz艂onkami mi臋dzynarodowych stowarzysze艅 lub podlegaj膮 organizacji centralnej. Przyk艂adem jest Czerwony Krzy偶 nale偶膮cy do ruchu Czerwonego Krzy偶a i Czerwonego P贸艂ksi臋偶yca. Sie膰 sk艂ada si臋 z 186 regionalnych stowarzysze艅. Inn膮 istotn膮 sieci膮 organizacji jest ONZ, kt贸ry r贸wnie偶 dzieli si臋 wed艂ug funkcji i obecnie dysponuje wieloma skumulowanymi oddzia艂ami. Centrala 艢wiatowego Programu 呕ywno艣ci ma swoj膮 siedzib臋 w Rzymie, podczas gdy regionalne i lokalne oddzia艂y dzia艂aj膮 w tych miejscach, gdzie wdra偶any jest program. Organizacje pozarz膮dowe mog膮 r贸wnie偶 by膰 zorganizowane w sie膰 po艂膮cze艅, jak np. World Vision International, kt贸re sk艂ada si臋 zasadniczo z klub贸w krajowych, jak np. World Vision w Niemczech. Ostatnie zarejestrowane narodowe stowarzyszenia oraz inne formy organizacyjne, reprezentowane s膮 przez wi臋kszo艣膰 organizacji humanitarnych. Organizacje narodowe jako pierwsze 艣wiadcz膮 pomoc w sytuacji wyst膮pienia kl臋sk 偶ywio艂owych. Organizacje humanitarne, kt贸re nie maj膮 swojej siedziby w kraju dotkni臋tym kl臋sk膮, musz膮 zosta膰 oficjalnie zaproszone, aby m贸c wej艣膰 do kraju. Na ca艂ym 艣wiecie jest nadmierna ilo艣膰 organizacji humanitarnych. W samych Niemczech zarejestrowanych jest ok. 600 000 stowarzysze艅 i oko艂o 18 000 fundacji.[3]

Inn膮 wa偶n膮 grup膮 podmiot贸w jest spo艂eczno艣膰 cywilna.[4] Grupa ta rozci膮ga si臋 od wsp贸lnot w obozach dla uchod藕c贸w, przez rodzinne sieci, a偶 do os贸b indywidualnych w zniszczonych miejscach. Osoby dotkni臋te s膮 zasadniczo najwa偶niejszymi 鈥瀙omocnikami鈥, poniewa偶 znajduj膮 si臋 na miejscu, i najlepiej znaj膮 istniej膮ce potrzeby i lokaln膮 poda偶, a tak偶e obszary wymagaj膮ce dzia艂ania.

 

Follow the local

Ze wzgl臋du na wiedz臋, a tak偶e powi膮zanie z miejscem zastosowane dzia艂ania, ro艣nie motywacja. To nie s膮 rzadkie sytuacje, kiedy organizacje humanitarne donosz膮, 偶e w艂a艣nie podczas akcji ratunkowej szczeg贸lnie aktywne jest lokalne spo艂ecze艅stwo, ratuj膮c najwi臋cej ludzi i 艂agodz膮c skutki. Spo艂eczno艣膰 cywilna jest wi臋c g艂贸wnym podmiotem w ramach rozbudowy dzia艂a艅 logistycznych na ostatnim etapie, bez kt贸rego funkcjonowa膰 udzielanie pomocy by艂oby znacznie utrudnione, a cz臋sto niemo偶liwe. Has艂o 鈥濬ollow the local!鈥 propagowane jest na licznych szkoleniach, jako najwa偶niejsza dewiza pomocy humanitarnej. Silnie zwi膮zane ze spo艂eczno艣ci膮 cywiln膮 s膮 r贸wnie偶 w艂adze lokalne, kt贸re wyst臋puj膮 jako katalizator i w艂a艣ciwie jako jedyni zewn臋trzni koordynatorzy.[5] Przep艂yw informacji rozci膮ga si臋 od przedstawicieli ma艂ych gmin, a偶 do ich przedstawicieli w mi臋dzynarodowych organizacjach, jak Unia Europejska. Podczas, gdy spo艂eczno艣膰 cywilna jest dla organizacji humanitarnych nieoficjalnym partnerem, tak podmioty pa艅stwowe s膮 pierwszymi wa偶nymi adresatami, zanim organizacja rozpocznie dzia艂ania na danym terenie. Informacje o lokalnych i ewentualnie tymczasowych regulacjach, jak i ich przestrzeganie, definiuj膮 zasady przeprowadzania interwencji, kt贸re zmieniaj膮 si臋 z sytuacji na sytuacj臋, z etapu na etap.

Ju偶 wyja艣nione zosta艂o, jak膮 szczeg贸ln膮 rol臋 odgrywa darczy艅ca w zwi膮zku z pomoc膮 humanitarn膮. Odpowiednio pojawiaj膮 si臋 oni w logistyce humanitarnej jako kupcy lub p艂atnicy organizacji humanitarnych i zmuszaj膮 je do dzia艂ania.[6] Darczy艅cami mog膮 by膰 tutaj zar贸wno zorganizowane stowarzyszenia, jak i osoby indywidualne, kt贸rych wk艂ad finansowy mo偶e si臋 od siebie mocno r贸偶ni膰 pod wzgl臋dem wysoko艣ci i formy. Podczas gdy mi臋dzynarodowe organizacje, jak Unia Europejska, nale偶膮 do najwi臋kszych darczy艅c贸w, to wa偶nym 藕r贸d艂em finansowania organizacji humanitarnych s膮 darowizny od prywatnych darczy艅c贸w. Inicjatywa Global Humanitarian Initative szacuje, 偶e w 2012 roku oko艂o 29 proc. darowizn pochodzi艂a od prywatnych darczy艅c贸w.[7]

Darczy艅cy wyposa偶aj膮 organizacje humanitarne w niezb臋dne 艣rodki finansowe do przeprowadzenia akcji humanitarnych, ale pomoc techniczna mo偶liwa jest cz臋sto jedynie za pomoc膮 innych podmiot贸w. Jak pokazuje zar贸wno wojsko, jak i komercyjni us艂ugodawcy logistyczni, odgrywaj膮 tutaj istotn膮 rol臋.[8] Wojsko jest opisane w literaturze cz臋sto jako 鈥瀊ezpieczna przysta艅鈥 logistyki humanitarnej.[9] Jest ono w stanie przej膮膰 zadania, z kt贸rymi 鈥 z r贸偶nych wzgl臋d贸w 鈥 nie mog膮 sobie poradzi膰 organizacje humanitarne. Na przyk艂ad opisane zasady humanitarnej pomocy odpowiadaj膮ce za zabezpieczenie d贸br, ochron臋 ratownik贸w, a tak偶e struktury koordynacyjne, mo偶na zastosowa膰 tylko w ograniczonym stopniu. Wojsko, w przeciwie艅stwie do organizacji humanitarnych, je偶eli chodzi o wyposa偶enie logistyczne, jest w stanie bardziej zmobilizowa膰 w艂asne zasoby (w szczeg贸lno艣ci kwestie transportowe) oraz zbudowa膰 infrastruktur臋. Kolejny aspekt dotyczy profesjonalizmu dzia艂a艅 logistycznych, kt贸ry w sektorze wojskowym umo偶liwia szybkie i kompleksowe planowanie akcji ratunkowej w razie sytuacji kryzysowej, u偶ycie niezawodnych system贸w komunikacyjnych oraz dost臋p do specjalist贸w (logistyk贸w, prawnik贸w itd.). Praktyczne w艂膮czenie wojska wi膮偶e si臋 jednak w praktyce z r贸偶nymi przeszkodami.[10] Wsp贸艂praca mo偶e doprowadzi膰 do naruszenia postanowie艅 lub do konflikt贸w. W zwi膮zku z r贸偶ni膮cymi si臋 strategiami, celami i taktyk膮, powstaje co najmniej teoretyczne zagro偶enie niezachowania g艂贸wnych zasad pomocy humanitarnej.

Przedstawione wyzwania dotycz膮ce w艂膮czenia wojska w 艂a艅cuch dostaw humanitarnych, istniej膮 tak偶e w podobnej formie w zwi膮zku ze wsp贸艂prac膮 z komercyjnymi us艂ugodawcami logistycznymi.[11] Oferuj膮 oni r贸偶ne us艂ugi logistyczne, kt贸re si臋gaj膮 od zastosowania r贸偶nych system贸w informatycznych podczas proces贸w operacyjnych w g艂贸wnych siedzibach organizacji humanitarnych, poprzez udost臋pnienie powierzchni magazynowych na terytoriach zamorskich, a偶 do zaoferowania us艂ug transportowych do ostatniego odcinka. W zwi膮zku z opisan膮 specyfik膮 organizacji humanitarnych, r贸wnie偶 takie us艂ugi brane s膮 pod uwag臋, poniewa偶 zasadniczo nie ma dost臋pu do w艂asnych flot pojazd贸w oraz samolot贸w. Jednocze艣nie obie strony opisuj膮 t臋 wsp贸艂prac臋 jako niewystarczaj膮c膮 pod wzgl臋dem intensywno艣ci oraz jako艣ci.[12] Mo偶na przy tym zauwa偶y膰, 偶e udzia艂 komercyjnych podmiot贸w jest r贸偶ny. W literaturze mo偶na znale藕膰 dokumentacj臋 dotycz膮c膮 inicjatyw Corporate Social Responsibility, kt贸re maj膮 du偶e znaczenie, je偶eli chodzi o kwesti臋 pomocy humanitarnej, na przyk艂ad program 鈥濭et Airports Ready for Disaster鈥 firmy DHL.[13] Najcz臋艣ciej punkty wsp贸lne powstaj膮 w ramach klasycznej dzia艂alno艣ci zarobkowej us艂ugodawc贸w logistycznych i 鈥 podobnie jak w przypadku wojska 鈥 tutaj op艂aca si臋 spojrze膰 na istniej膮ce ju偶 interfejsy (przestrzenie) oraz mo偶liwo艣ci ich usprawnienia.

Wsp贸艂praca mi臋dzysektorowa w ramach logistyki humanitarnej

Federalny Zwi膮zek Logistyczny (BVL), w 2010 r., utworzy艂 z w艂asnej inicjatywy grup臋 robocz膮 dotycz膮c膮 tematyki logistyki humanitarnej, aby przybli偶y膰 t臋 tematyk臋 z r贸偶nych stron. Oko艂o 25 przedstawicieli organizacji humanitarnych, us艂ugodawc贸w humanitarnych, przemys艂u, nauki i fundacji mia艂o wsp贸lny cel 鈥 ustali膰 korzy艣ci w ramach logistyki humanitarnej, wprowadzi膰 niezb臋dne dzia艂ania i wzmocni膰 znaczenie logistyki humanitarnej.

Wyniki r贸偶nych grup roboczych zosta艂y przedstawione i przedyskutowane na ju偶 odbytym Niemieckim Kongresie Logistycznym. G艂贸wne wyniki dzia艂aj膮cej dobre 3 lata grupy roboczej, jak i imponuj膮ce przyk艂ady praktyczne dyplomowanych ekspert贸w logistyki humanitarnej, mo偶na znale藕膰 w dw贸ch dzie艂ach zbiorowych.[14] W tej wyj膮tkowej mi臋dzynarodowej grupie roboczej szybko sta艂o si臋 jasne, 偶e najwi臋ksze wyzwania i mo偶liwo艣ci ulepszenia dzia艂a艅 logistyki humanitarnej zwi膮zane s膮 z bardziej intensywn膮 wsp贸艂prac膮 zaanga偶owanych podmiot贸w. Przy czym w 艂a艅cuchu dostaw humanitarnych zosta艂y okre艣lone szczeg贸lnie interesuj膮ce interfejsy logistyczne (przestrzenie), kt贸re krytycznie odzwierciedlaj膮 aktualne praktyki i tworz膮 mo偶liwo艣ci ulepszania. Szczeg贸lnym zadaniem jest lepsze poznanie si臋 podmiot贸w, w celu zoptymalizowania proces贸w. Na rysunku nr 4 przedstawiono trzy szczeg贸lnie istotne interfejsy, pokr贸tce opisane poni偶ej.

Rys. 2: centralne punkty zwrotne w humanitarnej supply chains (Hellingrath, Widera 2011).

Niebieskie pola to organizacje komercyjne i inne, podczas gdy szare pola odzwierciedlaj膮 g艂贸wne logistyczne zadania organizacji pozarz膮dowych. Czerwone ko艂a symbolizuj膮 mi臋dzysektorowe interfejsy wykorzystywane do przes艂ania d贸br i us艂ug humanitarnych wzd艂u偶 艂a艅cucha dostaw 鈥 od nabycia, a偶 do odbiorcy pomocy humanitarnej. Je偶eli chodzi o nabycie, to wa偶ne jest rozr贸偶nienie pomi臋dzy nabyciem w ojczy藕nie organizacji humanitarnych a w krajach dotkni臋tych kryzysem. Priorytetem organizacji pozarz膮dowych jest zaopatrzenie w krajach przeznaczenia, aby zyska膰 na czasie, jak i w celu wzmocnienia lokalnego rynku. Oczywi艣cie istniej膮 dobra humanitarne, kt贸re podlegaj膮 szczeg贸lnie wysokim wymaganiom (np. leki), kt贸rych nabycie powinno nast膮pi膰 w krajach ich wytworzenia. Interfejsy pomi臋dzy dostawcami z kraj贸w pochodzenia, a kraj贸w, gdzie udzielana jest pomoc humanitarna oraz pomi臋dzy organizacjami humanitarnymi, s膮 jednak bardzo r贸偶norodne. W zwi膮zku z nabyciem w krajach pochodzenia. cz臋sto krytykowany jest brak elastyczno艣ci dostawc贸w. Pierwszym dzia艂aniem mog艂oby by膰 wi臋c u艣wiadomienie sobie specyficznych wymog贸w w celu ulepszenia przebiegu tego procesu. Zdolno艣ci transportowe w krajach dotkni臋tych kryzysem zale偶膮 ca艂kowicie od sytuacji, w zwi膮zku z czym potencjalne mo偶liwo艣ci ulepszenia tych proces贸w musz膮 by膰 indywidualnie analizowane. Przyk艂adem jest projekt WFS 鈥濩ash & Vouchers鈥. Tutaj zosta艂a utworzona mo偶liwo艣膰 dystrybucji d贸br humanitarnych tam, gdzie ich brakuje, pomimo istniej膮cych w tych regionach rynk贸w. W wybranych miejscach rozdawane s膮 kupony zgodnie z ustalonymi zasadami, kt贸re mog膮 zosta膰 u偶yte w celu wykupu towar贸w. Skutkiem tego jest wyciszanie potrzeb odbiorc贸w akcji humanitarnych, podczas gdy lokalne rynki mog膮 si臋 wzbogaca膰, a organizacje humanitarne mog膮 zaoszcz臋dzi膰 koszty magazynowania oraz transportu.

W ramach transportu ustalono, i偶 dostawy do point of entry s膮 mniej skomplikowane, ni偶 na ostatnim odcinku. Tutaj brakuje cz臋sto odpowiedniego poziomu poda偶y lub zatrudnieni (lokalni) spedytorzy dzia艂ali niezgodnie ze specyficznymi wymaganiami organizacji humanitarnych, w ten spos贸b, 偶e do艣膰 cz臋sto dochodzi艂o do op贸藕nie艅 lub nierealizowaniu zlece艅. Wsp贸艂praca z wojskiem w tym zakresie mo偶e by膰 bardzo owocna, przy czym, w艂a艣nie na ostatnim odcinku wa偶ne jest przestrzeganie zasad pomocy humanitarnej. Szczeg贸lnie w konfliktach zbrojnych, ratownicy mog膮 zatraci膰 swoj膮 neutralno艣膰 i sami sta膰 si臋 celem. W ramach wsp贸艂pracy z komercjalnymi podmiotami mo偶na znale藕膰 niewiele dobrych rozwi膮za艅. I tak na przyk艂ad ramowe umowy nie zawsze mo偶na zastosowa膰 we wsp贸艂pracy z publicznymi instytucjami, ze wzgl臋du na obowi膮zek przeprowadzenia przetargu. Tak偶e planowanie przez organizacje humanitarne k艂贸ci si臋 z celem wykorzystania zdolno艣ci transportowych podmiot贸w komercyjnych (dzia艂alno艣膰 zarobkowa). W zwi膮zku z przedstawionymi zasadami pomocy humanitarnej, dyskutuje si臋 cz臋艣ciej na temat 鈥瀋ode of conduct鈥, kt贸ry mo偶e pozytywnie wp艂yn膮膰 na opisane wcze艣niej niedoci膮gni臋cia. Interesuj膮ce rozwi膮zania zosta艂y okre艣lone w ramach dzia艂a艅 corporate social responsibility, nawet gdyby wyst臋powa艂yby one rzadko. Przyk艂adem jest kooperacja organizacji Aktion Deutschland Hilft (ADH) z firm膮 Lufthansa Cargo ze stycznia 2013 roku, dzi臋ki kt贸rej ustalono gotowo艣膰 艣wiadczenia transportowych us艂ug lotniczych na 偶膮danie, jak i transport towar贸w za cen臋 ich produkcji.[15] Wsp贸艂praca obiecuje osi膮gni臋cie korzy艣ci w logistycznym know-how i usprawnienie 艣wiadczenia us艂ug przez firm臋 Lufthansa Cargo w zagranicznych krajach, tam, gdzie udzielana jest pomoc przez organizacj臋 ADH.

Je偶eli chodzi zdolno艣ci magazynowe, kt贸re uwarunkowane s膮 nisk膮 przewidywalno艣ci膮 nagle pojawiaj膮cych si臋 potrzeb, problematyczny jest do tej pory outsourcing do logistycznych dostawc贸w, poniewa偶 wymogi organizacji humanitarnych cz臋sto trudne s膮 do zmiany (np. kr贸tkookresowe 偶膮danie dostawy towar贸w w dni 艣wi膮teczne). Kr贸tkookresowo dzia艂aj膮ce centra dystrybucyjne s膮 przy tym bardzo wa偶ne, lecz najtrudniejsze do realizacji. Du偶膮 rol臋 odgrywa tutaj osobista sie膰 po艂膮cze艅 oraz do艣wiadczenie logistyk贸w humanitarnych. Nie jest wi臋c rzadko艣ci膮, 偶e us艂ugodawcy logistyczni przeceniaj膮 portfolio us艂ug swoich lokalnych partner贸w. Interesuj膮cym przyk艂adem tego, jak wsp贸艂praca mo偶e zwi臋kszy膰 szybko艣膰 reagowania, jest dzia艂alno艣膰 organizacji United Nations Humanitarian Response Depots (UNHRD). Tu do dyspozycji jest sze艣膰 strategicznie rozmieszczonych magazyn贸w, np. w Panamie lub Malezji, z kt贸rych organizacje humanitarne w pewnych ustalonych sytuacjach korzystaj膮 nieodp艂atnie i tym samym mog膮 lepiej realizowa膰 swoje dzia艂ania. Magazyny prowadzone s膮 przez 艢wiatowy Program 呕ywno艣ci i, opr贸cz us艂ug magazynowania, w ofercie maj膮 r贸wnie偶 szybk膮 organizacj臋 i transport drog膮 morsk膮 d贸br humanitarnych. Jak pokazuj膮 inne akcje, np. udzia艂 wojsk ameryka艅skich w pomocy podczas trz臋sienia ziemi na Haiti w 2011 roku, w zakresie magazynowania powstaj膮 r贸偶ne mo偶liwo艣ci wsp贸艂pracy wojska z sektorem humanitarnym. Podsumowuj膮c mo偶na stwierdzi膰, i偶 omawiane interfejsy mo偶na bardzo rozbudowa膰 i zwi臋kszenie ilo艣ci podmiot贸w uczestnicz膮cych w akcjach humanitarnych mo偶e by膰 korzystne.

Perspektywa

Decyduj膮c膮 kwesti膮 jest wsp贸艂praca pomi臋dzy organizacjami. Je偶eli zastosujemy zasad臋 partnerstwa, a tak偶e nowe formy komunikacji pomi臋dzy organizacjami humanitarnymi, spo艂eczno艣ci膮 cywiln膮, prywatnymi przedsi臋biorstwami i wojskiem, to mo偶na osi膮gn膮膰 spore mo偶liwo艣ci prowadz膮ce do ulepszenia mi臋dzynarodowego zarz膮dzania akcjami humanitarnymi. Pomimo opisanych przeszk贸d zwi膮zanych ze wsp贸艂prac膮 mi臋dzysektorow膮 mo偶na stwierdzi膰, i偶 przedstawione korzy艣ci mog膮 przyczyni膰 si臋 do wyra藕nej i d艂ugofalowej redukcji koszt贸w spo艂ecznych i przede wszystkim do zahamowania skutk贸w humanitarnych dotkni臋tych grup spo艂ecznych. I je偶eli jeszcze wiele niepewnych rozwi膮za艅 mo偶e by膰 warunkowo przewidzianych, to jest to dobry pocz膮tek do zrozumienia specyfiki wszystkich podmiot贸w uczestnicz膮cych w humanitarnym 艂a艅cuchu dostaw.

[1] Hellingrath et al. 2013)

[2] Kov谩cs oraz Spens, 2009; Tufinkgi, 2006

[3] DZI Spenden-Almanach 2013, 2013

[4] Chambers, 1997

[5] Gillmann, 2010

[6] Blecken, 2010

[7] Global Humanitarian Assistance, 2014a

[8] Hellingrath oraz Widera, 2011a

[9] Blecken, 2010

[10] Heaslip, 2012; Heaslip oraz Barber, 2014

[11] Hellingrath oraz Widera, 2011a

[12] Hellingrath oraz Widera, 2011b

[13] B枚lsche, 2009

[14] Baumgarten, 2011; Hellingrath et al., 2013

[15] Hellingrath et al., 2013

Artyku艂 ukaza艂 si臋 w聽nr 5(9) pa藕dziernik-listopad 2019聽czasopisma 鈥濴ogistics Manager鈥

Cz臋艣膰 pierwsza artyku艂u dost臋pna pod linkiem:TUTAJ