O skutecznych zespołach projektowych na przykładzie projektu magazynu o powierzchni 130 tys. mkw. zrealizowanego w Stanach Zjednoczonych Ameryki.
W niniejszym artykule kontynuujemy historię realizacji przedsięwzięcia projektu i wybudowania obiektu magazynowego o powierzchni 13 ha zlokalizowanego w stanie Alabama, w USA. W przeciwieństwie do części 1, w której opisane zostały etapy pracy głównie (bo nie tylko) stacjonarnej, tym razem dowiedzą się Państwo o trudnościach związanych z pracą na obiekcie, ale nie tylko, bo te poprzedzone muszą być jeszcze etapem przetargowym.
WPROWADZENIE
Podobnie jak w poprzedniej części, celem artykułu jest ukazanie kluczowej roli całego zespołu, zmieniającej się na kolejnych etapach. O ile w etapie projektowym rezultaty wynikały z pracy twórczej i obliczeniowej, o tyle w kolejnych krokach praca ma charakter kontrolno-przygotowawczy. Oznacza to, że w pewnej ich części pracuje się z efektami prac innych podmiotów (oferty handlowe, projekty techniczne, konstrukcje regałowe itd.), a to stanowi kolejny elementy ryzyka, który jest kładziony na barki podmiotu doradczego.
PRZETARG
Dokumentacja techniczna pozostała po ukończeniu etapu projektowego, musi zawierać wystarczającą ilość informacji, aby można było na jej bazie przygotować ofertę na system składowania, konkretne wózki itp. Zadanie to jest krytyczne, gdyż wymaga konkretnej wiedzy technicznej dotyczącej wyposażenia magazynowego oraz dokładnego projektu rysunkowego, z którymi inwestor czy też wielu doradców (tych bardziej „ekonomicznych”), nie jest w stanie sobie samodzielnie poradzić. Powstała w poprzednim etapie dokumentacja stanowi główną część tworzonego właśnie dokumentu, tzw. RFQ, który w praktyce jest zapytaniem o ofertę handlową.
Po otrzymaniu ww. dokumentu, dostawcy przygotowują swoje propozycje handlowe, co, ze względu na skalę przedsięwzięcia, jest dużym wyzwaniem. Ważne jest ustalenie odpowiedzialności pomiędzy poszczególnymi podmiotami, tj. inwestorem, dostawcą sprzętu oraz doradcą (podmiotu specyfikującego). Do przygotowania są listy materiałowe na tysiące elementów i urządzeń, złożony w konfiguracji sprzęt, bardzo wiele do opisania właściwości na poszczególne urządzenia i wiele innych. Przygotowanie dokładnego zapytania na wszystkie elementy w postaci 140-stronicowego dokumentu (oczywiście co najmniej w jednym obcym języku) na jeden tylko element wyposażenia (akurat ten największy), zajmuje min. 15–20 dni roboczych. Takich zapytań jest więcej (oprócz regałów jest antresola, środki transportu kilku typów, oznakowanie magazynu, instalacje techniczne, wyposażenie wnętrz itd.), co oznacza w praktyce bardzo duży nakład pracy. Potem należy je wysłać, ale wcześniej zebrać potencjalnych dostawców i poinformować o przesyłce (proces wstępnej kwalifikacji), kontrolować prawidłowy przepływ informacji i odpowiadać na pytania. Warto też zauważyć, że zapytania trafiają na 2 rynki – europejski i amerykański, a więc wszystkie opisy muszą być dostosowane do wybranych warunków (opisy odniesień do norm, jednostki miary, określone standardy i preferencje lokalne). Ta praca „przygotowawcza” zajmuje w dużym przybliżeniu 40–45 dni roboczych.
Fot. 1 Wstępne negocjacje z dostawcami w międzynarodowym zespole
Nie wchodząc we wszystkie szczegóły związane z przygotowaniem dokumentu i przeprowadzeniem początku akcji zakupowej, po 2–4 tygodniach otrzymujemy kilkadziesiąt ofert handlowych od różnych dostawców, można powiedzieć, że z całego świata. Zaczyna się więc kolejny etap dla podmiotu doradczego, a jest nim kolejna selekcja dostawców. Teraz poszukiwani są rzetelni dostawcy, oceniani na bazie kryterium jakości oferty oraz ceny (1), ale także na bazie referencji, wielkości firmy, jak również wcześniejszych wspólnych prac (2). Należy zapoznać się z setkami stron dokumentacji, zweryfikować poprawność otrzymanych danych, wyjaśnić wszelkie wątpliwości, by finalnie otrzymać oferty poprawione i nadające się do dalszej oceny. Niestety, mają one różną postać, często są napisane i dostarczone niezgodnie z wymaganym szablonem, zawierają mnóstwo błędów (tak, nawet na tak wysokim poziomie biznesowym) i stwarzają wiele innych wątpliwości.
Kolejnym etapem jest wyłonienie „czołówki” oferentów. Już na etapie wstępnym, gdy oferty spływają, dostrzega się, która z firm była rzetelna i przeczytawszy „RFQ”, dostosowała się do zawartych tam wymagań oraz innych informacji. Ta „filtracja” ma za zadanie wyeliminować taką część firm, które nie spełniły założeń formalnych.
Obowiązek dokładnego zapoznania się z dokumentami technicznymi i finansowymi, powinien spoczywać na całym zespole projektowym, a nie na jednej wytypowanej osobie. Wynika to z prostej przyczyny, każdy projektant ma swoją wybraną specjalizacje w ramach, której realizuje się zawodowo, i nie jest w stanie zaopiniować w równym stopniu wszystkich obszarów projektu. Zatem interdyscyplinarność w zespole jest kolejną jego nieodzowną cechą. Tak z resztą było w naszym przypadku.
Fot. 2 Wizyta kontrolna na placu budowy
Bardzo ważną funkcję w realizacji zadań projektowych pełni menedżer projektu, który odpowiedzialny jest za najważniejsze prace o charakterze organizacyjnym, dokumentacyjnym i komunikacyjnym. Należy wspomnieć, iż bardzo częstym błędem jest łączenie roli specjalisty (projektanta, konsultanta) z rolą menedżera projektu. Powinna ona sprowadzać się wyłącznie do koordynowania prac wewnętrznych zespołu oraz komunikowania jego efektów i stanu postępu prac przełożonym oraz inwestorowi. W efekcie, mieszania roli menedżera zespołu projektowego ze specjalistą, egzekwowanie postępu prac staje się utrudnione, nierzadko występują także trudności z realizacją celów i założeń projektu.
ZAKUPY
Wybrawszy wąską grupę dostawców, należy zorganizować spotkania dotyczące wyposażenia. Wachlarz dostawców zmusza do określonych analiz, bo trzeba wybrać tych, którzy sprostają naszym oczekiwaniom. Takich dylematów jest dużo, zarówno przed spotkaniami z dostawcami, jak i po nich. Organizacja nawet kilku takich spotkań z producentami to kilkudniowy wyjazd do USA, kolejne przerzucanie dokumentów, spotkania i wywiady z dostawcami, tworzenie protokołów, kontrole budżetu, oraz… listy kolejnych pytań, na których odpowiedzi czeka się kolejne dni, powiększając listę rzeczy do zrobienia samodzielnie. I o ile tego typu spotkania są absolutnie unikatowe i pouczające, są również wyczerpujące, gdyż pracuje się z dużą odpowiedzialnością interesu klienta, który bezpośrednio przygląda się pracy zespołu. Sam zespół pełni w tym esencjonalną dla siebie rolę – każdy jest odpowiedzialny za kontrolę i śledzenie tych informacji, które dyktuje mu jego funkcja (np. techniczne, organizacyjne, budżetowe). Wtedy można też zobaczyć, kto i na kogo może liczyć, co również potrafi umocnić zespół sam w sobie. Sam inwestor, przechodząc przez gąszcz zagadnień, odkrywa czy cena jest zaniżona (dostawca koniecznie chce wygrać zlecenie) czy może zawyżona (wysoka marża). Oba wypadki stwarzają zagrożenia w kolejnych krokach.
Fot. 3 Instalacja pierwszego rzędu 3-poziomowej antresoli
W wyniku przeprowadzonych maratonów spotkań z dostawcami (w miejscu budowy obiektu), a także wielu dyskusji i wyrażania opinii w międzynarodowym teraz zespole, przystępuje się do subiektywnego, metodycznego wyboru preferowanych dostawców. Określoną metodą dokonuje się selekcji konkretnych firm, spełniających sformułowane wcześniej kryteria. Pracuje nad tym zarówno zespół inwestora, jak i zespół doradczy. Z tymi firmami przeprowadza się dodatkowe, czasami ostateczne spotkania, podczas których ustala się warunki końcowe i elementy organizacji dalszych etapów. Te elementy są prozaiczne na pierwszy rzut oka, ale w istocie, są krytyczne dla realizacji projektu na budowie. Weźmy dla przykładu najbardziej obszerny element wyposażenia – regały. Instalacja ma trwać 4–5 miesięcy, pracować ma tam 20 wysoce wykwalifikowanych monterów po 10–12 h każdego dnia, na obszarze 130 tys. mkw. Kto jest odpowiedzialny za zorganizowanie wózków do rozładunku regałów z kontenerów? Kto je wcześniej wprowadzi do magazynu i w jaki sposób to zrobi? W jaki sposób dostawca zabezpieczy posadzkę przed składowaniem niezmontowanych regałów? Kto i jak ma sprawdzić, czy transportowane elementy nie zostały uszkodzone? W jaki sposób ma być realizowana pierwsza pomoc? Jak liczone będzie zużycie wody i prądu podczas jednoczesnej pracy wielu obcych sobie ekip? Jak będziemy rozwiązywać problemy w różnych strefach czasowych, gdy nasz inżynier będzie w Polsce szedł spać, a ten amerykański zachoruje? Należy tutaj wspomnieć, że o ile BHP jest ważne w każdym kraju, o tyle w Stanach Zjednoczonych kładzie się na ten aspekt szczególny nacisk.
Po dokonaniu wielu takich ustaleń, dokonuje się wyborów ostatecznych. Menedżer projektu uczestniczy (lub robi to samodzielnie) w informowaniu dostawców o nominacji na głównego dostawcę. Etap planistyczny i przetargowy dobiega końca tj. po ok. 18 miesiącach. W takim momencie znajduje się czas na podsumowanie. Ogrom pracy ze strony zespołu, a szczególnie tych osób, które planowały całe systemy składowania, oznakowanie regałów i całego magazynu, wytyczne do IT, lokalizacje i wiele innych elementów liczy się w setkach godzin, a dla całego zespołu, na bieżącą chwilę pracochłonność to już ok. 6000–7000 rg. W tym momencie powstaje również szalenie ważny dokument, który tworzy się na przestrzeni wielu miesięcy. Tym dokumentem jest harmonogram realizacji przygotowywany przez menedżera projektu i obejmujący zadania wielu podmiotów: czas produkcji i transportu elementów, czas dostaw, terminy zadań kontrolnych, instalację dla poszczególnych etapów itd., a do tego jeszcze trzeba pogodzić różnych branżowców pracujących na obiekcie w tym samym czasie.
Fot. 4 Zmontowany początek konstrukcji antresolowej
Na tym etapie zespół jest potrzebny do pokrycia kompetencjami całości prac analitycznych nad dokumentami, weryfikacji wszelkich aspektów technicznych oraz handlowych zawartych w ofertach, a także organizacji wielu spotkań i przepływu informacji pomiędzy dziesiątkami osób.
REALIZACJA
Inwestor nieposiadający odpowiedniej jakości i ilości: kompetencji, ludzi, czasu czy też nerwów, może zlecić kontrolę instalacji wszelkiego wyposażenia podmiotowi doradczemu. W praktyce sprowadza się to do podróży na miejsce budowy i wykonywania określonych zadań, w skład których wchodzą czynności: kontrolno-techniczne, koordynacyjne, dokumentacyjno-raportowe naświetlane z każdej strony wymaganiami projektowymi oraz… przepisami BHP.
Realizację należy dokładnie zaplanować i tu znowu pracuje cały zespół. Stworzony już harmonogram zawiera czynności cykliczne, sprzężone i równoległe. To wszystko jest trudne, bo np. trzeba być na miejscu, gdy instalowane są regały w strefie R41 (obecność montażystów), w których w tym samym czasie trzeba zainstalować tryskacze (obecność dostawców wyposażenia p.poż.) i zrobić to po wykończeniu wnętrza strefy R41 (obecność dostawcy hali), która charakteryzuje się różnymi aspektami natury wybuchowej i wysoce palnej. To wszystko musi być zrobione na tyle szybko i sprawnie, aby specjaliści będący razem tego dokładnie jednego dnia, dokonali odbioru końcowego. Całe planowanie składa się więc z sumy wielu odbiorów częściowych i końcowych. Aby to wszystko dokładnie i prawidłowo koordynować, potrzebny jest rozbudowany system dokumentów, w tym wypadku stworzony specjalnie na potrzebę niniejszego projektu. Osoba/–y kontrolująca/–e, muszą się doskonale w nim poruszać, umieć raportować każde zdarzenie, rozpoznawać każdą niezgodność i wiedzieć, jak się bezbłędnie odczytywać ok. 500 rysunków architektonicznych, budowlanych, elektrycznych, p.poż., mechanicznych, hydraulicznych, strukturalnych i oczywiście wyposażenia „logistycznego”.
Fot. 5 Składanie ram regałowych przy użyciu tzw. kozłów (metody analogiczne do europejskich)
W końcu nadchodzi moment pierwszego wyjazdu na „realizację”. Podmiot doradczy zaszczyca swoją obecnością miejsce budowy i od pierwszego dnia zaczyna na niego padać deszcz problemów. Pierwsze z nich pojawiają się przy dostawach elementów. Pracujący w pośpiechu meksykańscy i amerykańscy montażyści rozładowują pakiety słupów i belek, bardzo niefrasobliwie ryzykując zarysowaniem posadzki. Same pakiety są odkładane w taki sposób, że łatwo je uszkodzić, elementy długie łatwo wygiąć i porysować, a na końcu trudno je policzyć (kontrola ilościowa). Policzone elementy nie zgadzają się z listą materiałową, część belek została uszkodzona w trakcie transportu (te, które można było wzrokowo sprawdzić), a części innych elementów po prostu brakuje. Następuje zgłoszenie braku i oczekiwanie, że wszystkie elementy przypłyną z kolejną transzą.
Zaczynamy fizyczny montaż. Oczywiście wszystko pod znakiem zgodności z BHP. Rozpoczyna się kilkumiesięczny proces instalacyjny, obfitujący w niekończącą się plejadę niezgodności, a ponieważ podmiot doradczy zdążył już się wykazać zaangażowaniem i wysoce specjalistycznym doświadczeniem, wszelkie decyzje, na których ciąży odpowiedzialność są przepychane właśnie na niego. W konsekwencji takiego podejścia, na podmiot doradczy spływają kolejne pytania i okazuje się, że wysoce wykwalifikowani montażyści, jednak nie są takimi specjalistami jakimi być mieli, a wszelkiej maści dyrektorzy mogący udzielać wsparcia, jak to często bywa, są nieobecni wtedy, gdy są najbardziej potrzebni. Przynoszone są więc wszelkie decyzje, gdzie odpowiedzialność trzeba wziąć na siebie, przynoszone są przykładowo zdeformowane elementy, których nie można po prostu „wyklepać młotkiem”, pojawiają się krzywo zainstalowane słupy i zwichrowane ramy, których nie da się tak prosto skorygować i odnajdywane są otwory w posadzce wywiercone nie w tym miejscu, w którym potrzeba. Zatwierdzać należy każdy szczegół: poprawność oklejenia belek etykietami do systemu IT, wysokości położenia półek w antresoli (ok. 20 tys. szt.), poprawność połączeń śrubowych i wiele innych. Mało tego, w międzyczasie okazuje się, że jakiś aspekt projektowy w antresoli został błędnie wykonany, w sytuacji kiedy montaż pod żadnym pozorem nie może się zatrzymać. Nasz specjalista w pośpiechu i samodzielnie opracowuje rozwiązanie techniczne i dzwoni dla formalności do swojego warszawskiego „teamu”, który… właśnie kładzie się spać, aby omówić zgodność z normą, bo wykwalifikowana ekipa instalacyjna nie jest w stanie tego szybko zrobić. Tak wygląda więc przebieg realizacji, tj. praca w dwóch strefach czasowych, w którą zaangażowani są wszyscy specjaliści z zespołu, nie bojący się podejmować trudnych decyzji.
Fot. 6 Fragmentaryczna instalacja regałowa w jednym z pomieszczeń
Oprócz regałów, trzeba jeszcze dopilnować implementacji innych systemów i rozwiązań organizacyjnych. Weźmy dla przykładu prozaiczne oznakowanie poziome. Łączna długość linii na 130 tys. mkw. wynosi nieco ponad 30 km. Te 30 tys. m linii przebiega przez ściany, w obszarze regałowym, w obszarze składowania blokowego, wytycza przejścia dla ludzi oraz dla wózków, określa pierwszeństwa i podporządkowania, eliminuje ryzyko wypadków w miejscach niebezpiecznych, przekazuje konkretne informacje poprzez skodyfikowany piktogramami i kolorami system ruchu, aż w końcu jest spójna i przygotowana w taki sposób, aby wykonawca oznakowania mógł łatwo to oznakowanie wykonać.
Wybrana w kolejnym przetargu firma nie potrafi poradzić sobie z rysunkiem, wytrasować wstępnie linii na bazie punktów orientacyjnych, a ich AutoCAD… nie działa. Znowu trzeba wzywać eksperta z firmy doradczej, który właśnie boryka się z błędnie zamontowanymi ochraniaczami słupów i który, po raz kolejny, „uratuje” magazyn, a tym samym zapewni ciągłość pracy poprzez kolejne wsparcie merytoryczne. W odsieczy biurowej pracują pozostali eksperci z firmy doradczej, którzy za chwilę będą wprowadzać na bieżąco zmiany w układzie linii oznakowania, gdyż w trakcie instalacji pojawiły się pewne zmiany.
Zanim linie zostaną wytrasowane (przed oznakowaniem) i zaakceptowane do malowania, wypada mieć też za sobą test jakościowy oznakowania. Przetestować należy nałożenie na posadzkę farb i taśm, a na nich dokonać jakiegoś testu „wytrzymałościowego”, obrazującego stopień adhezji i trwałość powłoki. Jest to dość kłopotliwe, bo nie da się w taki sposób sprawdzić czy linie rzeczywiście przetrwają 2 lata (okres gwarancji), a tym bardziej 10 (jak deklaruje dostawca). Test trzeba przeprowadzić w określonych warunkach, w miejscu neutralnym, z wykorzystaniem wózków oraz palet, aby móc zasymulować rzeczywiste warunki pracy magazynu, nawet jeśli ta metoda nie jest doskonała, no bo innej nie ma.
Takich zadań podczas odbioru są setki. Niezbędna jest stała (lub częsta i zaplanowana) obecność praktyka/–ów, którzy na podstawie wypracowanego przez ostatnie 1,5 roku projektu, wdrożą go w życie. Na etapie realizacji zespół pełni ponownie tę samą funkcję: dostarcza interdyscyplinarną wiedzę, gwarantuje zabezpieczenie obecności na obiekcie i na bieżąco rozwiązuje występujące problemy.
Warto tu wspomnieć, że etap realizacji bywa ekstremalnie trudny, nie tylko ze względu na presję wzięcia odpowiedzialności za decyzje w nieswoich obszarach pracy (trzeba wiedzieć też kiedy jej absolutnie nie brać), ale również ze względu na 2 specjalne aspekty:
1) ciągłość prowadzenia dokumentacji raportowej,
2) nietypowość i nieszablonowość występujących problemów.
W pierwszym wypadku, na głowie „kontrolera” jest szeroka dokumentacja, którą trzeba przygotowywać w sposób ciągły. Raportuje się wszelkie niebezpieczne zdarzenia, dokonuje archiwizacji, zdaje się raporty, opisuje się postęp prac, weryfikuje listy materiałowe i zgodność konstrukcji z projektem, a także relacjonuje przebieg instalacji podczas spotkań. Drugi aspekt przejawia się występowaniem trudnych do rozwiązania zagadek technicznych. Trzeba mieć zmysł techniczny i szybko odpowiedzieć na pytania typu: jak zmierzyć odchylenie słupa od pionu wiedząc, że przebieg linii odchylenia słupa jest linią paraboliczną? Jak zmierzyć współliniowość i współosiowość rzędów regałów rozłożonych na 50 tys. mkw.?
Aby dobrze to wszystko wykonać trzeba posiadać określone doświadczenie w pracy na obiektach, predyspozycje i znajomość zagadnień techniczno-normatywnych. Bez tego, nie ma mowy o dobrej kontroli realizacji.
UŻYTKOWANIE
Gdy wielomiesięczna praca instalacyjna dobiega końca następują komisyjne odbiory, finałowe sporządzanie raportów oraz listy zadań do korekty, bo na tak dużych obiektach nie ma szans na idealne zrealizowanie wszystkich zadań. Można mówić o rozpoczęciu nowego etapu, którym jest start użytkowania sprzętu. Pozostajemy przy przykładzie regałów, aby podkreślić jedno, bardzo często spotykane w praktyce błędne podejście, którym jest brak przeszkolenia personelu w zakresie poprawnego użytkowania i utrzymywania regałów (to samo dotyczy środków transportu, organizacji ruchu po zakładzie, pracy w akumulatorowni, obsługi przenośników i wielu innych). Poprawnej eksploatacji urządzeń towarzyszy szereg dodatkowych czynności, objętych normami, w których opisane są procedury postępowania, metody usuwania niezgodności, odpowiedzialność podmiotów, a także sposoby prawidłowej, elementarnej obsługi regałów. To zadanie jest normatywnie wskazane jako odpowiedzialność dostawcy sprzętu i ten ma obowiązek poinstruowania użytkowników, jak pracować ze sprzętem, aby utrzymać gwarancję, zachować bezpieczeństwo i nie powodować powstawania ryzyk.
W naszym projekcie problem nabiera specyficznego charakteru. Magazyn ma już zainstalowane urządzenia, ale te nie są eksploatowane przez personel docelowy, bo potrzebny jest czas na uruchomienie magazynu, co przy 130 tys. mkw. zajmie wiele tygodni. Rozpoczyna się swego rodzaju okres przechodni, regały są zatowarowywane, ale jeszcze nie przetestowane (3), baterie do wózków już czekają na pracę, a przecież nie mogą stać i się rozładowywać (niewskazane względem warunków eksploatacji), okresy gwarancji wybranych urządzeń już wystartowały, wentylacja już pracuje, a nad tym wszystkim musi czuwać jakaś ochrona. I to jest właśnie najlepszy okres na wyszkolenie personelu do pracy w nowym obiekcie. Takie szkolenie powinno obejmować: instruktaże do użytkowania wszystkich urządzeń na wszystkich stanowiskach, uświadomienie o ryzykach w pracy opartych o przygotowane specjalnie analizy ryzyka włącznie ze sposobami ochrony, wyznaczenie osoby PRSES (4) dla tak dużych systemów składowania, sporządzenie i zaznajomienie ludzi z pełnym systemem i polityką bezpieczeństwa w magazynie, a także wyznaczenie określonych odpowiedzialności dla wszystkich pracowników. Kolejnym więc atutem zespołu projektowego jest jego wiedza o procedurach i elementach organizacji pracy magazynu, wypływająca z szerokiego doświadczenia członków zespołu. Pokazuje to po raz kolejny, jak szeroko można wykorzystać takie osoby w procesie uruchamiania magazynu.
Fot. 7 Przygotowanie do przeprowadzenia testów częściowych
ZAKOŃCZENIE
Tak oto wygląda ponad 2-letni okres pracy zespołu specjalistów realizujących pełny projekt obiektu o powierzchni 13 hektarów. Jest niezwykle trudno znaleźć inwestora w pełni świadomego, który z pełną rozwagą decyduje się powierzyć zadanie projektu tak dużego magazynu w Ameryce, „skromnemu” zespołowi profesjonalistów z Polski. Opisane powyżej zadania to jedynie streszczenie i zdawkowe „relacje” wybranych trudności, z jakimi spotyka się projektant i cały zespół projektowy. Należy wspomnieć, że nie zostało tu poruszonych wiele innych zagadnień, jak np. konieczność podejmowania krytycznych decyzji dotyczących montażu podczas chwilowej nieobecności konsultanta w amerykańskiej strefie czasowej, przygotowanie sprzętowe, testy obciążeniowe, kuluary negocjacji handlowych z dostawcami, dziesiątki zmian w projekcie dotyczących elementów, które są już instalowane, wspieranie amerykańskich dostawców przy implementacji wybranych rozwiązań, o trudnościach związanych z podróżami i lotniskami czy też przemęczeniem fizycznym, a także o unikatowym doświadczeniu (można by rzec na skalę światową) oraz specjalnej relacji, jaka scala członków zespołu projektowego w tak trudnym i pracochłonnym okresie. Scementowany w ten sposób zespół jest w stanie po takim projekcie podjąć się wielu innych, równie trudnych wyzwań i jest on w stanie zrealizować je w sposób całkowicie autonomiczny.
Unikatowość takich projektów sprawia, że sztywne, schematyczne podejścia wytyczone szablonowymi procedurami postępowania, nie zawsze znajduje zastosowanie. Zespół musi umieć kreować rozwiązania na bazie jedynie doświadczenia i pomysłowości, a także dostępnych zasobów. Klienci potrafiący rozpoznać takich ekspertów, łatwiej podejmują decyzje o korzystaniu z firmy doradczej, szczególnie jeśli potrafią dodatkowo przeprowadzić analizę opłacalności takiej inwestycji.
Realizacja takiego projektu to nakład czasowy rzędu 18–20 tysięcy roboczogodzin, realizowany przez wykwalifikowaną kadrę inżynierów logistyków, co w przełożeniu na ilość „dniówek”, daje 2500 dni roboczych. Skomponowanie zespołu takiego jak opisywany, wymaga na dzisiejszym rynku niemałych działań, szczęścia oraz pieniędzy i czasu, dajmy na to ekwiwalent 200 dni roboczych, włącznie z wdrożeniem, znalezieniem, przeszkoleniem itp. Ten zespół posiada doświadczenie wyrażone wieloma latami łącznej pracy oraz okresu studiów specjalistycznych i stażów zdobywanych w topowych firmach branżowych, co można przełożyć na kolejne tysiące roboczogodzin. Weźmy na to 2000 dni roboczych. Ci ludzie, pracując ze sobą, wypracowują własne metody pracy, tworzą specjalistyczne narzędzia, posiadają określone umiejętności inżynierskie, zagłębiają się w poszczególnych dziedzinach wiedzy magazynowej, tworzą określone wzorce pracy i uczą się języków obcych, co wszystko razem wzięte umożliwia im sprawną pracę nad zagranicznymi projektami. Dodajemy kolejne 700 dni. Łącznie mamy zatem 2500 dni czasu pracy i około 3000 dni na stworzenie i przygotowanie zespołu do realizacji określonego zadania. Mądry inwestor, przeprowadziwszy taką analizę (wzbogaconą o mnóstwo aspektów związanych z brakiem wiedzy, specjalistów, trudnościami na rynku pracy itp.), szybko dochodzi do wniosku, że 5500 dni roboczych to ok. 4,5 roku pracy 5-osobowego zespołu, którym on nie dysponuje i nie może tyle czekać na uruchomienie nowej inwestycji. Zatem klient płaci za pracę gotowego do pracy zespołu, który dostarcza jeszcze dodatkowe korzyści finansowe, w postaci oszczędności wynikających z eliminacji błędów, którym trudno jest umknąć, gdy inwestycję prowadzi niewystarczająco doświadczona kadra. A błędy takie często oscylują wokół milionów EUR, ale to już jest temat na inny artykuł. Podkreśla się w tym miejscu, że projekt realizują ludzie z kompetencjami, których warto, a nawet trzeba dokładnie zweryfikować przed podjęciem decyzji o zleceniu projektu na planowanie inwestycji.
Piszący niniejszą część artykułu, pragnie wyrazić najszczersze wyrazy wdzięczności i gratulacje zespołowi projektowemu tutaj przedstawionemu. Dziesiątki spotkań na całym świecie, setki stworzonych plików dokumentacji i prezentacji, tysiące roboczogodzin i dziesiątki tysięcy przelecianych mil, doprowadziły do finalizacji unikatowego projektu o niespotykanej skali złożoności i zakresu interdyscyplinarnych prac powierzonych jednemu zespołowi. To przedsięwzięcie pokazało, że pracują już na naszym polskim rynku specjaliści umiejący profesjonalnie i rzetelnie planować, projektować (włączając zarządzanie projektem) i uruchamiać obiekty logistyczne na skalę światową.
Przypisy:
(1) Trzeba w tym miejscu powiedzieć, że kryterium cenowe bywa zgubne. Ku przestrodze informujemy, że wybór atrakcyjnej cenowo oferty musi być poprzedzony bardzo dokładną analizą wszystkich elementów i potrzeb (duża rola podmiotu doradczego), aby w późniejszym czasie nie okazało się, że dodatkowe są tzw. change requests, podnoszące koszt łączny kontraktu.
(2) Wcześniejsze dobre, wspólne doświadczenia oraz personalia zespołu odgrywać mogą szalone znaczenie w wyborze dostawcy. Wprawdzie wciąż występuje wiele przypadków, gdzie (nieprawidłowy często) wybór na podstawie tylko i wyłącznie kryterium cenowego jest wciąż praktykowany, to jednak wiele firm zaczyna zdawać sobie sprawę, że kontrakt opłaca tak naprawdę ludzi, którzy realizują zadany projekt, a nie firmę i jej logo, które w praktyce nie są zaangażowane w żaden sposób w wykonywanie wszystkich zadań przedsięwzięcia.
(3) Na specjalne życzenie inwestora przeprowadza się tzw. testy obciążeniowe, których jednym z celów jest sprawdzenie, jak zachowują się regały w trakcie ich użytkowania. Jest to bardzo rzadki proceder, w Europie wręcz nieobecny, ale znajdujący zastosowanie w dużych inwestycjach.
(4) Funkcja PRSES jest wciąż niedoceniana i nieobecna na wielu rynkach, pomimo że normy techniczne wskazują, aby w każdym magazynie powołać taką osobę. Jej obecność i zakres zadań mają ogromne znaczenie w kontekście bezpieczeństwa regałowego.
Autorzy: Tomasz Chojnacki oraz eksperci z firmy Metroplan –Agata Marciniak, dr inż. Michał Kłodawski, Michał Kasztelan, Marcin Malicki, Adrian Trębicki
Artykuł ukazał się w nr 1(11) luty-marzec 2020 czasopisma „Logistics Manager”
Pierwsza część artykułu dostępna jest do przeczytania pod tym LINKIEM.
