Cyfryzacja łańcucha dostaw stanowi cel nowoczesnych organizacji. Jednak 84 proc. cyfrowych transformacji kończy się porażką. Co robimy źle? Jakie są kluczowe czynniki sukcesu?
Łatwo wpisać cyfryzację łańcucha dostaw w strategię organizacji. Przeprowadzenie transformacji stanowi już jednak poważne wyzwanie. Najczęściej projekt pozostaje w rękach CIO lub CSCO i nie angażuje pozostałych funkcji przedsiębiorstwa.
Tymczasem stworzenie cyfrowego bliźniaka łańcucha dostaw angażuje całą organizację. Nie polega na wdrożeniu kolejnego systemu informatycznego, ale na zmianie podejścia do sposobu prowadzenia biznesu i poszukiwaniu nowych metod dostarczania wartości dla klienta.
Cyfryzacja, czyli…
Cyfrowe bliźniaki powstają w wyniku połączenia wielu technologii. Zaczynając od systemów do planowania popytu i zaopatrzenia, globalnych metod śledzenia pochodzenia i położenia towarów, a kończąc na nowych metodach produkcyjnych i zautomatyzowanych centrach dystrybucyjnych.
Rys. 1. Schemat cyfrowego zarządzania łańcuchem dostaw
Podchodząc strategicznie do cyfryzacji swojego łańcucha dostaw, organizacja może stworzyć efektywny ekosystem łączący wszystkich uczestników wymiany rynkowej – dostawców, producentów, detalistów i konsumentów. Może również kreować nowe kanały dystrybucji oraz nowe sposoby tworzenia wartości.
Różnorodne możliwości pojawiają się w każdej branży. Sieci detaliczne testują drukowanie jedzenia w punktach handlowych. Firmy farmaceutyczne instalują sensory wewnątrz opakowań produktów, aby sprostać coraz ostrzejszym regulacjom i śledzić ruch swoich towarów. Globalne koncerny FMCG/CPG rozpoczynają sprzedaż bezpośrednią i rozwijają się w stronę wielokanałowości. Operatorzy logistyczni inwestują w robotyzację centrów dystrybucyjnych oraz zastosowanie sztucznej inteligencji.
Więcej jest jednak przykładów nieudanych wdrożeń niż rzeczywiście zakończonych sukcesem projektów. Nie wszystkie organizacje są w stanie wykorzystać potencjał pojawiających się technologii. Czym są kluczowe czynniki sukcesu w cyfrowej transformacji łańcucha dostaw każdego przedsiębiorstwa?
Czynniki sukcesu
Badanie przeprowadzone przez Korn Ferry wśród osób zarządzających łańcuchem dostaw ujawnia, że za największe bariery dla powołania do życia cyfrowych bliźniaków uznawane są brak kompletnej strategii w organizacji oraz trudności ze znalezieniem i utrzymaniem w firmie cyfrowych talentów. Ernst & Young Global Technology Services zwraca natomiast uwagę na kwestie kultury pracy opartej na danych.
Projekty związane z cyfryzacją łańcucha dostaw wymagają również znacznych nakładów finansowych. W efekcie, zwrotu z inwestycji można zazwyczaj oczekiwać w perspektywie 3 do 5 lat. Co ciekawe jednak, w przypadku organizacji przebadanych przez oba instytuty, to nie brak środków na inwestycje stanowi wyzwanie w przeprowadzeniu cyfrowej transformacji.
Liderzy największych przedsiębiorstw dostrzegają, że nawet w kwestiach technicznych to ludzie oraz ich oczekiwania i emocje wpływają na zaangażowanie w cyfrową rewolucję. Tego typu kluczowe czynniki sukcesu w zarządzaniu zmianą zostały już naukowo wyjaśnione. Można również nimi zarządzać.
Jak więc w kontekście łańcucha dostaw należy podejść do strategii, zarządzania talentami oraz tworzenia kultury pracy?
Całościowa strategia
Pierwszym krokiem transformacji musi być ustalenie wspólnej cyfrowej strategii firmy. Bez przełamania podziałów organizacyjnych i ustalenia, jak powinno wyglądać doświadczenia klienta, nie jest możliwe określenie roli łańcucha dostaw. Nie mówiąc o konkretnych technologiach lub potrzebach inwestycyjnych.
Zrozumienie priorytetów CEO, stanowi w tym momencie sprawę podstawową. Gartner przeprowadził w 2018 badanie wśród 460 prezesów i dyrektorów generalnych z całego świata. Wyniki wskazują, że z perspektywy zarządzania całą organizacją, najważniejszą kwestią pozostaje poziom obrotów. Coraz większego znaczenia nabiera jednak poszukiwanie nowych modeli operacyjnych.
Cyfryzacja łańcucha dostaw powinna więc wpisywać się w ten trend. W trakcie pracy nad określeniem strategii organizacji, należy szukać nowych możliwości biznesowych, a nie wyłącznie technologii zwiększających efektywność obecnych procesów logistycznych.
Kolejną istotną kwestią przy określaniu strategii jest zrewidowanie założeń co do współpracy pomiędzy IT a pozostałymi funkcjami w organizacji. W większości przedsiębiorstw rolą IT jest wciąż dostarczanie optymalnej z punktu widzenia kosztów infrastruktury i utrzymanie sprawności operacyjnej wykorzystywanych systemów.
Nie sprzyja to otwartości na zmiany. Natomiast wiele nowoczesnych narzędzi do planowania w łańcuchu dostaw oparto na technologii, którą należy wdrożyć poza obecnym systemem ERP. W rezultacie wymagane jest otwarcie architektury oraz elastyczność w kwestiach integracji systemów.
Całościowa strategia organizacji musi więc zakładać, że praca nad cyfrowym bliźniakiem łańcucha dostaw zaczyna się i kończy ze względów biznesowych a nie technicznych. W przeciwnym wypadku naturalna tendencja w tradycyjnym środowisku IT spowolni lub nawet uniemożliwi przeprowadzenie wymaganych zmian.
Priorytetowe pytania, na które należy odpowiedzieć, to – co chcemy osiągnąć i czego potrzebujemy, aby do tego doprowadzić? Rozpoczęcie pracy nad strategią od przyjęcia perspektywy obecnie używanych technologii i zastanawiania się, jak je dostosować, stanowi prosty przepis na porażkę.
Cyfrowe talenty
Technologia samodzielnie nigdy nie tworzy wartości biznesowej. Pomimo niewątpliwych postępów technicznych, które obserwujemy w ostatnich latach, ludzie pozostają podstawą każdej organizacji i każdego łańcucha dostaw. Dzieje się tak, ponieważ technologia nie zastępuje ludzi, ale wspiera ich w osiąganiu wyników, które nie byłyby inaczej możliwe. Zmienia jednak równocześnie wymagania, które przed nimi stoją. Dlatego liderzy łańcucha dostaw mówią o trudnościach w znalezieniu odpowiednio uzdolnionych pracowników.
Postrzegany brak odpowiednio dużej puli owych „cyfrowych talentów”, powstrzymuje wiele organizacji przed podjęciem pierwszego kroku w kierunku transformacji Łańcucha Dostaw. Stanowi to jednak błąd, ponieważ rewolucja, o której mówimy, nie wymaga powszechnego zrozumienia każdego aspektu wykorzystywanej technologii.
Dzisiejsze systemy oparte o rozwiązania w chmurze i dostępne z poziomu przeglądarki internetowej, projektowane są w sposób umożliwiający wykorzystanie ich przez każdego, kto potrafi posługiwać się komputerem osobistym. Mogą być również testowane bez konieczności inwestycji we własną infrastrukturę.
Dlatego w każdej branży firmy, które odnoszą największe sukcesy w cyfryzacji łańcucha dostaw, tworzą tzw. centra kompetencji. Rolą centrum cyfrowych kompetencji jest eksperymentowanie i sprawdzanie, które technologie przynoszą pożądane efekty.
Nie istnieje jeden model takiego centrum. General Electric stworzył inkubator w Dolinie Krzemowej. Kellog inwestuje w niewielkie firmy logistyczne i wykupuje wybrane, które spełniają stawiane im oczekiwania. Na polskim rynku zaczęły pojawiać się konkursy na najlepsze cyfrowe start up’y.
Nie jest więc istotna forma organizacyjna. Istotne jest podejście, które w przypadku porażki pozwala zminimalizować straty, a w przypadku sukcesu pozwala przekonać pozostałą część przedsiębiorstwa.
W efekcie nawet niewielka grupa osób, które nie obawiają się popełniać błędów, może stanowić zalążek transformacji łańcucha dostaw.
Kultura danych
Ostatnim czynnikiem wymaganym do przeprowadzenia transformacji łańcucha dostaw jest wdrożenie w całej organizacji kultury pracy opartej na danych. Samo poszukiwanie i testowanie cyfrowego modelu dopasowanego do danego przedsiębiorstwa może zostać zrobione przez niewielki zespół. Niemniej wykorzystanie modelu zależy już od wszystkich.
Dlatego aby zmaksymalizować potencjał cyfrowych bliźniaków, firmy muszą zarówno zmienić sposób zbierania, jak i wykorzystania danych przez pracowników i członków zarządu.
Z jednej strony, kluczowe jest zrozumienie, że chociaż wolumen danych może rosnąć w sposób wykładniczy, to nie wszystkie informacje mają równą wartość. Zbieranie danych powinno być więc selektywne oraz zautomatyzowane.
W przeciwnym wypadku kompleksowość tworzonych przez cyfrowy łańcuch dostaw zbiorów danych przekroczy możliwości analizy członków organizacji. Przechowywanie niewykorzystanych informacji będzie stanowić obciążenie dla pracowników, co ograniczy wsparcie wdrożenia nowych technologii.
Z drugiej strony, aby w pełni wykorzystać możliwości, które dają cyfrowe bliźniaki, istotne jest nastawienie na podejmowanie decyzji w oparciu o wnioski wynikające z zastosowanych narzędzi analitycznych. Zbudowanie nowego modelu łańcucha dostaw i podejmowanie decyzji wciąż na podstawie dotychczasowych heurystyk lub wyłącznie opinii wewnętrznych ekspertów, nie ma sensu.
Przykład wiary w wyniki cyfrowych narzędzi musi przyjść z poziomu zarządu. Jeżeli CEO lub CSCO propaguje transformację łańcucha dostaw, a jednocześnie w większości przypadków podejmuje arbitralne decyzje, to nie można oczekiwać, że reszta organizacji przyjmie inny model działania.
Oczywiście cyfryzacja nie powinna prowadzić do ślepego zawierzenia w wyniki działania systemu. Powinna jednak polegać na stosowaniu przez wszystkie funkcje w organizacji powtarzalnego podejścia do podejmowania decyzji na podstawie wspólnego źródła informacji.
Stanowi to zmianę w sposobie myślenia, którą trzeba ciągle promować i celebrować, aby weszła w kulturę pracy całego przedsiębiorstwa.
Kolejne kroki
Cyfrowa transformacja nie stanowi remedium na wszystkie problemy logistyki. W wyniku stworzenia cyfrowego bliźniaka łańcucha dostaw można usprawnić procesy biznesowe, ale naiwnie jest sądzić, że rozwiązane zostaną jednocześnie podstawowe problemy organizacji.
Wdrożenie nowych technologii powinno być więc poprzedzone przygotowaniem zespołu złożonego zarówno z wyższej kadry kierowniczej, która kieruje wizją i strategicznymi zmianami, oraz funkcjonalnych ekspertów odpowiedzialnych za wdrożenie.
Nawet dobrze przygotowany zespół może jednak potrzebować dodatkowej wiedzy i pomocy z zewnątrz. Niejednokrotnie zewnętrzny doradca odgrywa ważną rolę w cyfryzacji łańcucha dostaw. Zapewnia wiedzę o rozwiązaniach dostępnych na rynku, świeże spojrzenie oraz, co najważniejsze, arbitraż niezbędny pomiędzy poszczególnymi działami przedsiębiorstwa.
Droga w kierunku cyfryzacji bywa długa. Niezbędna jest więc konsekwencja, długofalowe spojrzenie i jak najszybsze zrobienie pierwszego kroku.
Źródła:
The Supply Chain Digital Disruption. Its impact on executive talent, Korn Ferry Institute, 2017
Digital supply chain: it’s all about the data, Ernst & Young Global Technology Services, 2016
Where business go wrong with digital transformation, Forbes, 2019/07/31
Artykuł ukazał się w nr 5(9) październik – listopad 2019 czasopisma „Logistics Manager”
