Konferencje

PROGRAM PRODUCTION MANAGER MEETING

1. Motywowanie pracowników najlepszym sposobem na podnoszenie efektywności firmy.

Jak dobrać najlepsze wskaźniki (KPI), które motywują pracowników? Jak zbudować systemy oceny pracowników? Jak powinno wyglądać nagradzanie pracowników i jak skuteczne premiować za uzyskane wyniki? Jak komunikować i prezentować KPI? Przedstawię najczęściej popełniane błędy podczas premiowania i oceniania pracowników.

2. Jak zwiększyć bezpieczeństwo w zakładzie na przykładzie Coca-Cola HBC Filia Krakowska.

Zaangażowanie kierownictwa zakładu w sprawy BHP poprzez narzędzia Walk the Talk Inspection, Toolbox Talks, BBS audit jako klucz do osiągnięcia sukcesu. Motywacja pracowników do ciągłego zgłaszania propozycji poprawy bezpieczeństwa na przykładzie Coca-Cola HBC Filia Krakowska.

3. Jak zarządzić programem typu Lean – czyli przywództwo w Lean Management.

Wychodząc od jasnego rozróżnienia strat od kosztów, przedstawię zaawansowaną organizację (Saint-Gobain, Unilever) i problem „kościelnego” podejścia do wiedzy jako prawdy objawionej. Pokażę małe firmy i jednostki organizacyjne (Armatura, Assel, Vector, Mercor), które posiadają autonomię przy wyborze metody Lean – czyli kiedy boss oczekuje rezultatu, a My szukamy projektu idealnego… Dodatkowo wskażę dwa przypadki rozmów z konsultantami: dla organizacji dużych (kiedy kupuje się Lean) oraz małych (kiedy kupujemy eksperta, który ma nam pomóc zrobić projekt, a najlepiej zrobić projekt za nas…).

4. Fundamentalne różnice pomiędzy Kaizen i Lean w zarządzaniu fabryką.

Początki myśli Kaizen można znaleźć w najstarszej znanej w Japonii szkole wojny i walki “Kashima Shintoryu”, sztuka oparta na myśli Shinto – nie tyle religii, co swojego rodzaju szamanizmu wplatanego we wszystkie dziedziny życia Japonii. Podstawową myślą Kashima Shintoryu jest “Kokoro aratani”, co oznacza: “Odnawiaj swoje Serce, postrzeganie” w każdej sekundzie swojego życia. W walce podstawową dewizą jest niepowtarzanie tej samej techniki. Tam, gdzie aż prosi się, aby zastosować ją ponownie, trzeba zmienić swój punkt widzenia i w ułamku sekundy zaimprowizować całkiem nowe uderzenie. W tym pomocne są właśnie kata, które pomagają poruszać się podświadomie poprzez stałe trenowanie podstawowych ruchów. Ta myśl, wraz z postrzeganiem świata przez Shinto, leży u korzeni systemu Toyoty “Kaizen”. W latach powojennych, w czasie wdrażania systemu, Japonia znajdowała się pod okupacją amerykańską i wszystko, co tradycyjne, było zabronione. To, co Pan Deming przyniósł do Japonii, uzmysłowiło jej mieszkańcom, że można połączyć tradycję z nowoczesną myślą zarządzania fabryką. Większość procesów odbywała się podświadomie, tak bardzo dawne zasady były częścią społeczeństwa. Lean jest wskazywane jako Kaizen Toyoty używany poza Toyotą. Jej twórcami są profesorowie MIT, którzy uważali, iż Toyota jedynie przejęła amerykański system i jakimś dziwnym trafem stała się lepsza w jego realizacji, niż sami Amerykanie. Do tego ruchu dołączyli też japońscy specjaliści, którzy przekazywali tajniki zarządzania fabryką amerykańskim studentom. Bardzo ważny jest fakt, iż niemal żaden Japończyk (a na pewno nie osoba, która spędziła swoje lata pracy i nauki w fabryce) nie był świadomy różnic w podstawowej filozofii życia, która kryje się za systemami Kaizen i Lean. Na zewnątrz mogą wyglądać bardzo podobnie, natomiast różnią się diametralnie podejściem do życia i człowieka.

5. Jaki jest sens stworzenia szczupłej organizacji z wykorzystaniem WCM i TOC w przemyśle ciężkim na przykładzie jednego zakładu produkcyjnego – moda czy faktyczne korzyści?

W XXI wieku słowa Lean, Kaizen i 5S wydają się tak oczywiste w środowisku produkcyjnym, że pytać o ich znaczenie wydaje się być „faux pas”. „Nakręceni” jesteśmy tym, co robią duże korporacje, szczególnie z branży motoryzacyjnej, a że proste działanie „kopiuj-wklej” zwykle nie daje rezultatu, usprawnianie procesów z reguły stanowi wyzwanie. Jak poradziła sobie z nim duża firma produkcyjna, zatrudniająca ponad 12 tysięcy pracowników? Na przykładzie jednego zakładu produkcyjnego, zatrudniającego 500 osób w systemie 24/7, gdzie średnia wieku pracowników jest dość wysoka, a i instalacje mają swoje lata, opowiem o sukcesach oraz o tym, nad czym dalej pracujemy.

6. Mapowanie, czyli odnowienie znajomości z procesem.

Wiele firm uważa że ich sposób działania jest optymalny – czasami nawet przez kilkanaście lat. W końcu jednak nadchodzi dzień, kiedy ktoś stwierdza: potrzebujemy większej wydajności! Jak wycisnąć więcej z procesu, z którym pozornie już nic nie da się zrobić? Jak zmienić perspektywę patrzenia na proces, który już doskonale znamy? Odpowiedzią jest mapowanie.

7. Six Sigma – fakty i mity.

Program Six Sigma to pomysł, który ma już ok. 30 lat. Jest dziś w powszechnym użyciu w większości firm o zasięgu globalnym, a wyszukiwarka Google po wpisaniu “Six Sigma” zwraca ok 18 mln. rezultatów (!). Pomimo tej powszechności, nadal napotykamy na różne mity i legendy nt. tego czym tym program jest, do czego służy, a także jego rzekomych wad i zalet. W prezentacji postaram się przybliżyć klika najczęściej występujących przekonań/stereotypów dotyczących Six Sigma i poddać je uczciwej weryfikacji. Zapraszam.

8. Alokować czy nie alokować – finanse przerobowe według Teorii Ograniczeń.

Eliyahu Goldratt, twórca Teorii Ograniczeń stwierdził, że: „Rachunkowość Kosztowa jest wrogiem numer jeden produktywności”. Jej kluczowy element to alokacja kosztów na produkty w oparciu o ustalony wskaźnik, np. koszty robocizny. Czy rzeczywiście informacje uzyskane w oparciu o analizę alokacji kosztów pozwalają na podejmowanie najlepszych decyzji zarządczych?